امروز دوشنبه 05 آذر 1403
صفحه اصلی | درباره ما | تماس با ما

نقش مدیران در آموزش کارکنان

 0

مقدمه

مدیران به‌دلیل حضور موثرشان در شرکت و کارخانه، عمدتا می‌توانند نقشهای برجسته‌ای در زمینه آموزش ایفا کنند. در این مقاله به برخی از این نقشها اشاره می شود.

سرمایه‌گذاری در آموزش:

برای اینکه یک شرکت بتواند کارکنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری برروی آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به‌دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه‌گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل وانتقال کارکنان به‌طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش با مهربانی رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند.»
تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به‌ثمر می نشیند که مدیر، تلاش کند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌کاربستن آن اندیشه‌هاست. همچنین، باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به‌مورد اجرا گذاشت. به‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند. «دیو مکهون» مدیر واحد روشنایی شرکت جنرال الکتریک می گوید: «فرهنگ یادگیری بخشی از طبیعت اندیشیدن در میان کارکنان جنرال الکتریک شده است. کارکنان در پی دستیابی به اندیشه‌های ناب به همه جا سر می‌زنند. از منابع درون سازمانی و بیرون سازمانی سود می جویند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان این است: «چگونه می توانم هر روز چیز تازه‌های بیاموزم.»

توزیع اطلاعات:

مدیر باید شرایطی را به‌وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی درنظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو کر» رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می‌دارد:
«تا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم ودر این راه موفق بوده ایم.»(3)
استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هربار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز این راه به‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.

آموزش بدو خدمت:

هر فردی که در یک شرکت استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا لازم است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به‌طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می‌کنند واز آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.

ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها:

چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه‌هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گرچه ممکن است برخی لغزشها روی دهد ولی درصد کامیابیها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنانی به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند. این راه نیز روشی است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممکن می‌سازد.

آموزش با اندکی ترس سودمند:

مدیر باید در برابر خواستهای کارکنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.

الگوبودن:

کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کارخانه می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. اواگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمی است».

تفویض اختیار:

وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.

گردش شغلی:

بنابه تعریف، جابه‌جایی دوره‌ای کارکنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.

نقش مشاور:

دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. مدیر یا یکی از کارکنان ارشد می تواند مشاور کارکنان دیگر باشد. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن فعالیتهای خود ارشاد کند.

مربی و راهنما:

مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به‌طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین به‌کار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.

ارزشیابی:

استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین‌وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.

اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید):

سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد. «کیم ووچونگ»، رئیس هیئت مدیره و موسس شرکت «دیوو» در کتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می گوید: «هر گاه فرصت دارید، سفر کنید و چنانچه به‌طور صحیح بااین موضوع روبه‌رو شوید، افقهای متنوع و جدیدی برابر خود خواهید دید. فقط برای سرگرمی مسافرت نکنید، اگر در سفر چیز تازه‌ای نیاموزید سفرتان کاملا بیهوده خواهد بود. طی سفرهایتان دقیق باشید و به هرچیزی با دقت توجه کنید. تفاوت جاهای مختلف را با یکدیگر مقایسه کنید و ازویژگیهای هر محل مطلع شوید. نظر اجمالی کافی نیست. به چیزهایی بیش از ظواهر توجه داشته باشید. کنجکاوی بایستی یکی از توشه‌های اساسی سفرتان را تشکیل دهد. هیچ نقطه‌ای در جهان وجود ندارد که ارزش دیدن نداشته باشد. سفرها دلیل آموزشی دارند و به افراد روحیه و نگرش جهانی خواهند داد.»

اهدای کتاب مفید:

مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد می تواند به‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره‌مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد.»

فهرست منابع
1 – استان شی. دنباله روی مرام من نیست، جهانشاه میرزابیگی. انتشارات انستیتوایزایران.
2 – رابرت اسلاتر.جک ولش، راه جنرال الکتریک، عبدالرضا رضایی‌نژاد، فرا. زمستان 1379.
3 – کونوسکه ماتسوشیتا، نخست انسان، سپس کالا، محمدعلی طوسی. انجمن مدیران صنایع. 1372.
4 – کونوسکه ماتسوشیتا، نه برای لقمه ای نان، محمدعلی طوسی، شباویز. چاپ دوازدهم. 1382.
5 – کیم ووچونگ. سنگفرش هر خیابان از طلاست، محمد سوری، انتشارات سیمین. 1372.

تبلیغات متنی