بر اساس ماده 23 قانون حمایت حقوق مولفان، کلیه آثار ارائه شده در سایت با مجوز از صاحب امتیاز اثر می باشد. تمام کالاها و خدمات این سایت بدون احتساب مالیات می باشد.
اصول مدیریت کسب و کار و جذب مشتری
0
برای رسیدن به سطح تولید در بازارهای داخلی و بازارهای جهانی مهمترین مسئله بازاریابی است. یک شرکت موفق برای رسیدن به سطوح بالای تولیدات خود باید مشتری مدار باشد.
مقدمه
شرایط پرشتاب و پرآشوب کسب و کار در دنیای امروز باعث شده است که بسیاری از مؤسسات تجاری که در بازار حیطه فعالیت خود دارای جایگاه ویژه ای بودند، در شرایطی قرار گیرند که رقبایی از دورترین نقاط دنیا موجودیت آنان را تهدید کند؛ درحالی که با رشد فناوری اطلاعات به سختی می توان حیطه ای برای عملکرد یک سازمان متصور شد. کارشناسان علوم مدیریت و تجارت در پی یافتن توضیح و تفسیر شرایط کسب و کار در این محیط متحول و ارائه راهکارهایی برای بهبود موقعیت رقابتی سازمانها هستند و به این منظور دست به خلق ایده های جدید، تلفیق و بهبود مفاهیم موجود می زنند. از جمله این مفاهیم جدید مدیریت "ساخت در کلاس جهانی" است که با دیدگاههای متفاوتی از سوی دانشمندان مختلف ارائه شده است. این مقاله حاصل مطالعات میدانی و کتابخانه ای یک گروه تحقیقاتی در یک شرکت تولیدی است.
الگوهای ساختاری از دیدگاه مشتری مداری
گسترش بازارها و پراکندگی آنها در سطح جهان موجب افزایش بخشهای بازار و تفاوت بیشتر آنها شده است و این عامل به همراه افزایش رقبا و تنوع محصولات و خواسته های مشتریان، نیاز به شناخت بیشتر بازار و ارتباط نزدیکتر به مشتری را روشن می کند. در این میان توجه به مدیریت ارتباط با مشتری و بازاریابی فرد به فرد راهگشای بسیاری از سازمانهای جهانی بوده و آنان را از خطر سقوط نجات داده است. این مقاله بنادارد تا با توسعه یکی از مدل های تولید در کلاس جهانی، راهکاری مشتری مدار برای تعیین شاخص و مقادیر مناسب عوامل رقابتی این مدل ارائه دهد.
یکی از معتبرترین مدل های ساخت در کلاس جهانی مدل مری جلیناس و راجر جیمز است که در سال 1990 میلادی ارائه و درآن عوامل مؤثر بر سازمان برای تولید در کلاس جهانی در داخل و خارج سازمان مشخص شده است.
مدل جلیناس و جیمز توسط یک گروه تحقیقاتی مبنای مطالعاتی در داخل ایران قرار گرفته و با ارزیابی آن مدل جدیدی بر اساس متدولوژی SSM برای یک شرکت داخلی ( به عنوان مورد مطالعه ) طراحی شده است. متدولوژی SSM می تواند در ایجاد یک مدل برای دسترسی به WCM مفید باشد. از آنجا که این متدولوژی (SSM)، دارای ابعاد گوناگون است و تمامی ابعاد سازمان و انواع گوناگون مسائل از جمله مسائل سخت و مسائل نرم را مورد توجه قرار می دهد و نیز از آنجا که به تعامل بین مسائل گوناگون درون سازمان و نیز به تعامل بین شرایط درونی و محیطی سازمان توجه کافی دارد، پس اصولاً این متدولوژی توانایی کمک به ارائه چهارچوب و یا مدلی را برای سازمانها جهت دسترسی به تولید در کلاس جهانی داراست.
نکته مهمی که در این دو مدل وجود دارد، عدم تفکیک بین محیط های خارجی سازمان و نحوه تعامل محیط داخلی و خارجی است. با نگاهی دقیق به مدل جلیناس می توان برخی از عوامل رقابت را در میان پارامترهای محیط خارجی یافت و در مدل اولیه ارائه شده برای باتریسازی نیرو نیز عوامل محیطی تفکیک نشده اند و فقط پارامترهای رقابت به عنوان عوامل خارجی معرفی شده اند. برای رفع این کمبودها می توان مدلی اقماری از WCM درنظر گرفت. در این مدل ارزشهای کلیدی سازمان به عنوان مهمترین و پایدارترین پارامتر در مرکز محیط داخلی قرار گرفته است و محیط خارجی به دوقسمت محیط عمومی ومحیط رقابتی(صنعت) تفکیک می شود. سهامداران، رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، فروشندگان و واسطه ها مهمترین ذی نفعان شرکت هستند که در محیط رقابتی شرکت فعالیت می کنند. از سوی دیگر پنج عامل کیفیت، قیمت، سرعت، خدمات، انعطاف پذیری عوامل خارجی هستند که ارتباط بین محیط داخلی و خارجی شرکت را برقرار کرده و موقعیت سازمان را در محیط رقابت مشخص می کنند. سئوالی که مطرح می شود این است که بهترین روش برای انتخاب پارامترهای این عوامل خارجی و مقادیر آنها چیست؟
تعریف شاخصها و مقادیر مناسب عوامل رقابتی
در مدل WCM ارائه شده اولیه برای شرکت تولیدی باوجود تأکید برپارامترهای مورد انتظار مشتری (عوامل رقابتی) هیچ اشاره ای به بحث مشتری مداری و نحوه تحقق اهداف در این زمینه نشده است. واقعیت این است که نوع شاخصهای عوامل رقابتی و مقدار مورد انتظار و مطلوب آنها باید توسط مشتریان تعیین شود.
دلایل این امر این به صورت زیر است:
اول: درگیر شدن پرسنل شرکت با مسائل داخلی باعث غفلت از اهداف اولیه تولید شده و آنان دچار خودشیفتگی، تأکید شدید بر پارامترهای علمی و فنی، درگیری با مسائل حاشیه ای محیط کار و روزمره گی می شوند. طراحی براساس نظر کارشناسان موجب می شود که تغییراتی در محصول ایجادشود که مورد تأیید مشتری نیست و ارزش اضافه ای را برای او ایجاد نمی کند و در عوض موجب افزایش هزینه های تولید شده و قیمت کالا را بالامی برد، درصورتی که این امر موجب افزایش مطلوبیت کالا نمی شود.
دوم: روند تغییرات محیط و بازار بسیار زیاد است و پارامترهای موقعیت سریع تر از فرایندهای طراحی تغییر می کند.
سوم: در نهایت این مشتری است که با خرید محصول برای شرکت ارزش افزوده ایجاد می کند، ویژگیهای آن را در عمل بیشتر می شناسند و حق تعیین پارامترهای مطلوبیت و مقدار آن را دارد. در نتیجه کارشناسان شرکت به جای تعیین عوامل رقابت درWCM باید سعی کنند این عوامل را به نحو مطلوب از مشتری دریافت کرده به زبان فنی و تکنیکی ترجمه کنند، درصورت لزوم دست به تحقیق و بررسی بزنند و در این راه با تأکید بر خلاقیت و نوآوری، عوامل کلیدی داخلی WCM را باآینده نگری تنظیم کنند.
متدولوژی شناخت و اعمال نظرات مشتری
با توجه به مطالب ذکر شده، برای بررسی شاخصهای عوامل رقابتی WCM از دیدگاه مشتریان فعلی (داخلی) و بالقوه (صادرات) و تفاوت آن با دیدگاه کارشناسان سازمان ( که عموما" این تفاوت وجود دارد ) از ماتریس ارزش مشتری استفاده می کنیم تا جایگاه سازمان را بین رقبا ( از دیدگاه مشتری) بسنجیم و عامل موفقیت و عدم موفقیت آن را بررسی کنیم.
در این راستا سه گروه مشتری را در نظر می گیریم که باید نظر آنان بررسی شود.
* مشتریان فعلی (مصرف کنندگان داخلی و خارجی)
* مشتریان عمده
* مشتریان بالقوه ( بازارهای آینده و توسعه صادراتی)
گروه چهارمی را نیز می توان به این لیست اضافه کرد و آن توزیع کنندگان محصولات، واسطه ها، فروشندگان، نمایندگیها و تعمیرکاران هستند که به نوعی با مشتریان در ارتباط بوده و می توانند نظرات آنان را به سازمان منتقل کنند. در مورد صادرات می توان ماتریس ارزش مشتری را برای بررسی شرایط بازار بین المللی و منطقه ای و یافتن فضای خالی و راهکارهای ورود به بازار و یافتن مزایای رقابتی استفاده کرد. این بررسی کمک می کند که حتی در صورت محدود بودن بحث صادرات، شرکت وضعیت آینده خود را در صورت ورود محصولات خارجی و رقابتی شدن بازار داخلی بسنجد.
ماتریس ارزش مشتری
ماتریس ارزش مشتری ابزاری مهم برای بررسی جایگاه یک سازمان بین رقبا براساس دو پارامتر مهم "مطلوبیت" و "قیمت" از دیدگاه مشتری است. این ماتریس که در ارزیابی های استراتژیک بنگاه های اقتصادی کاربرد دارد، جایگاه شرکت را در محیط صنعت مشخص می کند. میزان مطلوبیت با نظرخواهی از مشتریان و قیمت در بازار تعیین می شود.
مراحل تعیین ماتریس ارزش مشتری:
- شناخت عوامل مطلوبیت از نظر مشتری (کیفیت، سرعت، قیمت، انعطاف و نوع آوری)
- بررسی عوامل مطلوبیت از نظر کارشناسان
- تعیین امتیاز این عوامل توسط مشتریان برای محصول شرکت و محصولات رقبا
- تعیین وزن هر عامل توسط مشتریان
- تهیه ماتریس ارزش مشتری و تعین جایگاه شرکت نسبت به رقبا
برای شناخت بازار و مشتری باید پاسخ سوالات زیر مشخص شود:
- چه کسی مشتری است ؟(تقسیمات بازار، بازارهای هدف و...)
- چرا می خرد؟ (نیازها، خواسته ها و...)
- چه چیزی می خرد؟ (مشخصات محصول و...)
- چه موقع می خرد؟ (ترفیع، ترویج و تبلیغ و...)
- کجا می خرد؟ (موقیعت بازار و...)
- چگونه می خرد؟( انجام معامله، روشهای پرداخت و...)
همچنین باید پاسخ سوالات مربوط به آمیخته بازاریابی مشخص شود:
محصول: نوع، کیفیت، اندازه، رنگ، وزن، بسته بندی، ضمانت، نام و نشان، مدل، تاریخ تولید، برچسب، نشان، جنس، تناسب، دوام
قیمت: سطح عمومی قیمتها، دامنه قیمتها، رابطه قیمت و کیفیت، واکنش رقبا، روش محاسبه قیمت تمام شده، شرایط پرداخت
ترفیع و ترویج: خدمات مشتری، تبلیغات، زمانبندی، جوایز و تخفیف، فروش مستقیم، فروش مستقیم، روابط عمومی، نمایشگاه
توزیع: انواع کانال های توزیع، جایگاههای توزیع، وظایف، شرایط رقبا، امکانات و تسهیلات انبارها، حمل و نقل، موجودی کالا، نمایندگیها
برای شناخت بازار فرایند ممیزی مشتری را به صورت زیر به کار می گیریم:
* گردآوری اسناد
* تصمیم گیری در مورد موضوعات لازم جهت بررسی
* طراحی با استفاده از چک لیست
* حذف تمام سوالات غیر مفید
* پاسخ ممیز به همه پرسشها در محدوده توانمندیهایش و توصیه و پیشنهادهای اجرایی
* فهرست اسامی کسانی که لازم است تا با آنها مشاوره و همکاری شود تا ممیزی کامل شود.
* تصمیم گیری در مورد اینکه پاسخها به طور انفرادی دریافت گردد یا به صورت یک گروه
* شناسایی اینکه سؤال از چه کسی ( در شرایطی که انفرادی عمل می شود ) پرسیده شود.
* تصمیم در مورد واکنشهای احتمالی
* انجام مصاحبه
* تحلیل داده ها
* پیشنهاد و اقدامات لازم با توجه به واکنشهای صورت گرفته
* جداسازی نقاط عملیات و اجرای طبقه بندی آنها بر اساس ضرورت، هزینه های احتمالی، راحتی انجام کار
* تخصیص هر یک از امور با نام مشخص، جدول زمانی به منظور تشخیص و ارزیابی نیازهای مشتری علاوه بر روش فوق می توان از "متد کانو" نیز استفاده کرد. پس از مشخص شدن عوامل رقابتی توسط مشتری اکنون نوبت مدیران و کارشناسان شرکت است که مفاهیم آن را به زبان مدیریتی و فنی ترجمه کرده و عوامل کلیدی داخلی را براساس آن تنظیم کنند. به طور مثال اگر مشتری در مورد سرعت نظری داشت و اولویت و اهمیت آن از نظر کارشناسان تأیید شد، سیستم زنجیره تأمین شرکت طوری طراحی و اجرا شود که به انتظارات مشتری جواب صحیح بدهد.
با انعکاس نظر مشتریان در "ماتریس ارزش مشتری" جایگاه شرکت در بین رقبا و جهت گیری و اهداف آن مشخص خواهد شد. در اینجاست که "عوامل کلیدی داخلی" مدل ساخت درکلاس جهانی باید در راستای این جهت گیری مطابقت پیدا کند که البته قسمت "ارزشها و اهداف کلیدی شرکت " از این مقوله جداست. این عامل ماهیت شرکت را مشخص می کند و ابتدائی ترین و اساسی ترین عامل بین تمام عوامل بوده و انگیزه و تعهد سازمانی و علت به وجود آمدن آن را مشخص می کند. نکته آخر اینکه این رویکرد به مدل عرضه شده ساخت درکلاس جهانی و توجه به ماهیت عوامل کلیدی داخلی و رقابتی ساخت درکلاس جهانی این مزیت عمده را دارد که پارامترهایی که از سوی مشتریان برای عوامل رقابتی مطرح شده و اولویت بندی می شوند محدودند ( یا براساس آنالیز پارتو می توانند محدود شوند) و ضمن اینکه جهت مناسب مطالعات را مشخص می کنند و از انفجار اطلاعات و سردرگمی تحلیل گران در بررسی همه جانبه محیط داخلی و خارجی شرکت می کاهند.
