الوین گلدنر و جلوه­ های مختلف بوروکراسی

گلدنر در تحلیل وضعیت ناشی از اقدامات مدیر جدید برای افزایش کارآیی توانست میان سه رفتار بوروکراتیک تفکیک قایل شود: (طرق مختلف عملکرد بوروکراتیک)

1- در شبه بوروکراسی mock، مقررات از خارج سازمان یا از بیرون گروه بر آن تحمیل می­شود. وقتی که یک شرکت بیمه ارایه دهنده خدمات به یک سازمان مقرراتی از قبیل سیگار کشیدن ممنوع را به آن سازمان تحمیل می کند. در چنین حالتی نه رؤسا و نه مرئوسان هیچکدام خود را در تدوین مقررات دخیل نمی­یابند، و در استقرار آنها نیز شرکت نمی­جویند و بدین لحاظ مقررات را مشروع تلقی نمی­کنند. از اینرو مقررات به اجرا در نمی­آیند و هم مرئوسان و هم رؤسای بلافصل با نقض مقررات یا با نادیده گرفتن آنها برای خود موقعیتی کسب می­کنند.

2- بوروکراسی نماینده: این جنبه به موقعیتی مربوط است که در آن مقررات از طرف «متخصصینی» که اقتدارشان را کلیه اعضای سازمان پذیرا هستند، مطرح می­شود. در این حالت رؤسا و مرئوسان مقرراتی را می­پذیرند که تنها با ارزش­های خودشان سازگار باشد و کسانی که خود را با آن مقررات تطبیق دهند، شأن اجتماعی می­یابند.مثلاً ممکن است هم مدیران و هم کارگران خواستار یک برنامه ایمنی شوند. در چنین وضعیتی رؤسا مقررات را اعمال و مرئوسان نیز از آنها تبعیت می کنند. احساس یگانگی و مشارکت همه در امور سازمان موجب حمایت از مقررات می شود. تطبیق با الگوی تیلور و فایول.

3- بوروکراسی تنبیه محور یا مبتنی بر تنبیه: مقررات یا در پاسخ به فشار­های مدیریت و یا در واکنش به گردنکشی­های کارگران تدوین و اعمال می­شود. منظور از اعمال آن مقررات این است که طرف مقابل وادار به تمکین شود. مثال: مدیریت یک سازمان کنترل شدیدی را بر تولید، روال ورود و خروج، و جرایم اعمال کند. این نوع بوروکراسی بر عناصر اقتدار و فرماندهی (سلسله مراتب وبر) تأکید دارد.

گلدنر دو گروه از مدیرانی را که یا از نظر دانش فنی و یا از جهت مرتبه سازمانی بالاتر هستند با توجه به همین معیارها از یکدیگر جدا می­سازد و گروه متخصصین را «جهان وطن­ها»و گروه سازمانی­ها را«خانه وطن­ها»یا«محلی­ها»می­خواند. جهان وطن­ها هستند که نسبت به سازمان خویش وفاداری چندانی احساس نمی کنند، بلکه بیشتر خود را به مهارت­های حرفه­ای خود متعهد می­بینند. آنان به امور و مسایل عمدتا از زاویه حرفه­ای نگاه می­کنند. مثلا آنان در درجه اول خود را مهندس یا حسابدار می­بینند تا کارمند یا مدیر سازمان. خانه وطن­ها مدیرانی هستند که نسبت به سازمان خویش فوق­العاده وفادارند اما تعهد چندانی در قبال مهارت­های حرفه­ای خود ندارند آنان خود را «افراد سازمان» می انگارند.

منبع: کتاب تئوری های سازمان و مدیریت دکتر حسین رحمان سرشت

- تأکید بر عناصر اساسی تر در فرایند یاد دهی _ یادگیری.

عناصر اساسی در فرایند یاد دهی _ یاد گیری، تدریس و ارزشیابی می باشند و تکیه و تأکید فعالیت های معلم و دانش آموزان باید حول محور این دو عنصر باشد.

- بهره گیری از روشهای تدریس فعال.

محدودیت زمان و تنوع دانش آموزان در این کلاسها، روشهایی را اقتضاء می کند که در چهار چوب آنها دانش آموزان فعالتر باشندو به معلم این فرصت را بدهدکه رسیدگی لازم را در مورد همه دانش آموزان به عمل آورد.

- شناسایی و تأکید بر مفاهیم و مضامین اساسی و کلیدی کتاب های درسی.

باتوجه به محدودیت زمان و تنوع دانش آموزان از حیث پایه تحصیلی، لازم است با تأکید بیشتر بر مفاهیم و مضامین کلیدی کتاب، در فرایند یادگیری دانش آموزان اختلالی ایجاد نشود.

در تئوری سیستم‌های اجتماعی طبق رابطه (B = f(RxP رفتار سازمانی کارکنان، تابعی از نقش و شخصیت است. به عبارت دیگر، در سازمان، رفتار در نتیجه تعامل آمادگی‌ها، انگیزه‌ها و نیازهای شخصی فرد و وظایفی که از نقش و پست سازمانی او انتظار می‌رود، تعیین می‌شود. در این تئوری، اثربخشی، زمانی حاصل می‌گردد که رفتار سازمانی با انتظارات سازمانی همخوانی داشته باشد. هرگاه فرد دارای نیازها و انگیزهای متضادی باشد و یا ایفای نقش سازمانی مستلزم برآورده نمودن انتظارات متضادی باشد و یا بین ویژگی‌های شخصی و نقش سازمانی فرد تعارض وجود داشته باشد اثربخشی کاهش می‌یابد. در مقابل، تناسب نقش سازمانی با ویژگی‌های شخصی موجب افزایش رضایت فرد می‌گردد. در تئوری سیستم‌های اجتماعی، سه سبک مدیریت شناسایی شده است: الف- سبک هنجار مدار (تاکید بر بعد هنجاری و انتظارات سازمانی)، ب- بعد فرد مدار (تاکید بر بعد شخصی و انگیزها و نیازهای کارکنان)، ج- بعد موقعیتی (تاکید بر بعد هنجاری یا بعد شخصی به تناسب موقعیت و شرایط). نظریه گتزلز و گوبا در ارتقاء علمی رشته مدیریت آموزشی تاثیر بسیار مهمی داشته است به طوری که توسط سایر دانشمندان مدیریت آموزشی مورد توجه قرار گرفته و بسط یافته است. مهمترین و تاثیر گذارترین آثار علمی گتزلز در حیطه رشته مدیریت آموزشی به شرح ذیل می‌باشد.

در عصر حاضر صاحب نظران زیادی در شکل گیری روش ساخت گرایی نقش مهمی داشتند که به چند مورد از آنان اشاره می شود.

از جمله کسانی که به روش ساخت گرایی توجه ویژه ای داشتند ژان ژاک روسو بود. او معتقد است، یادگیرنده باید خود به پدیده ها معنا دهد و شیوه عمل و فعالیت را خود تعیین نماید و یا جان دیویی بر محیط یادگیری، محیط و تجریه مستقیم تاکید داشتند و آقای برونر نیز بر عملیات ویژه دهنی که از تجارب متفاوتی عاید می شد راغب بوده و یا آقای پیاژه بر جذب و انطباق و تعادل جوی نظر داشتند و آزوبل به شگل گیری ساختارهای ذهنی پافشاری می کردند.

ساخت گرایان به طرز ساختن یا پدید آوری دانش بر مبنای تجارب شخصی، ساختهای ذهنی و باورها تاکید می کردند و این ذهن است که دنیای خاصی را برای انسان می سازد.

از نظر آنان هیچ جهانی واقعی تر از دیگری نیست و دنیای هرکسی برخود او واقعیتی ملموس تر دارد.

بر اساس نظریه ساخت گرایی هیچ واقعیت یا هستی به طور مستقل وجود ندارد. همه واقعیتها وابسته به ذهن عاملهای شناسایی (انسانها) هستند و ذهن اساس و ابزار تعیبر و تفسیر رخدادها، اشیاء چشم اندازه های جهان است و چنین تفسیرها و تعبیرهای دانش را بنیان می نهند.

نحوه امتیاز و تفسیر نتایج

پوتنام و ویلسون پنج شیوه جهت اقدام در حل تضاد را مورد شناسایی قرار داده اند. آنها در تحقیق میدانی خود این 5 شیوه را در درون سه استرا‍ت‍ژی تضاد قرار داده اند.

الف. استراتژی عدم مقابله: شامل شیوه های اجتناب و تطبیق یا سازش می شود.

ب. استراتژی راه حل گرایی: شامل شیوه های همکاری و مصالحه است.

ج. استراتژی کنترل: این استراتژی با شیوه رقابتی یکسان است.

عبارات مربوط به استراتژی عدم مقابله: عبارات 2 و5 و 7 و12 و14 و15 و23 و24 و25 و27 و28 و29.

عبارات مربوط به استراتژی راه حل گرایی: عبارات 1 و4 و6 و 8و 9 و11 و 13 و 16 و19 و20 و 21.

عبارات مربوط به استراتژی کنترل: عبارات 3 و 10 و17 و18 و22 و 26 و30.

برای محاسبه میانگین امتیاز خودتان، مجموع امتیازات را در هر استراتژی با یکدیگر جمع بسته و آن را بر تعداد عباراتی که آن استراتژی را اندازه می گیرد، تقسیم کنید. سپس هر امتیاز را از عدد هفت کم کنید.

در مطالعه ای که به وسیله پوتنام و ویلسون از 360 نفر به عمل آمده است، امتیازات به شرح ذیل استخراج گردیده است:

42/2=استراتژی عدم مقابله و 73/3= استراتژی راه حل گرایی و 43/2= استراتژی کنترل

شما نیز می توانید سازمان مورد تحقیق خود را به گروه های مختلف تقسیم نمایید و الگوهای امتیازی را با هم مقایسه نمایید.

همچنین شما بعد از بدست آمدن نتایج می توانید موضوعات ذیل را به بحث بگذارید:

1.آیا امتیازات فرد با تصور قبلی اش درباره سبک حل تضاد همخوانی دارد یا خیر؟­

2.آیا یک الگوی مشترک در بین امتیازات اعضای گروهها وجود دارد؟

3.اگر یک الگوی مشترک وجود ندارد، دلیل آن چیست؟

4.آیا شما فکر می کنید نتایج بدست آمده، قابل تعمیم به همه کارکنان است یا خیر؟

5.درباره مدیران موفق چه طور؟

منبع: مقیمی، سید محمد، 1388، "سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی"، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.

هدف: این ابزار سنجش برای کمک به ارزیابی تمایل افراد برای برنامه ریزی فعال طراحی گردیده است.

نحوه تکمیل: این تحقیق پیمایشی را با گذاردن بله یا خیر در جاهای خالی سمت راست هر عبارت کامل کنید.

الف. در زندگی شخصی:

1.من فعال هستم و نه انفعالی

2. من به اندازه کافی زمان و منابع برای مطالعه و تکمیل پرو‍ه ها اختصاص می دهم

3. من قادر به خرید چیزها هستم. می خواهم بدون ورشکستگی به زندگی ام ادامه دهم

4. برای پیشرفت و تکمیل آن، برای خود برنامه دارم

5. اهداف مسیر ترقی ام در آینده واضح و روشن است.

ب. در کار:

1. من به وضوح، مسئوایت های شغلی خود را درک می کنم

2. برای کارهایی که انجام می دهم، اولویتهایی تعیین می کنم

3. من برای جدول بندی و فهرست نمودن کارهایم توانایی دارم

4. اطمینان دارم که تجهیزات و منابع مورد نیاز برای انجام شغلم را در اختیار دارم

5. اهدافم برای کار در شغلم روشن و واضح است.

نحوه امتیاز دهی

به هر یک از پاسخ های بله در قسمت الف یک امتیاز تخصیص دهید و مجموع آن را ثبت کنید.

به هر یک از پاسخ های بله در قسمت ب یک امتیاز تخصیص دهید و مجموع آن را ثبت کنید.

اولی امتیاز برنامه ریزی شخصی شماست، دومی امتیاز برنامه ریزی کاری شما.

تفسیر نتایج

امتیاز 5 در اولی و دومی به ما می گوید که شخص یک برنامه ریز فعال است و شخصی که امتیاز پایین به دست می آورد یک برنامه ریز منفعل است. برای موفقیت در کار پیچیده امروزی و محیط سازمانی متلاطم، نیازمند یک نگرش فعالانه در برنامه ریزی هستیم. یک برنامه ریز فعال برای هدایت فعالیتها به جلوتر فکر می کند و روز به روز هدفگذاری می کند. یک برنامه ریز منفعل در مقابل موقعیت های اتفاق افتاده واکنش نشان می دهد و نتایجی را به دست می آورد که رضایت خاطر کمتری را از آنها دارد، نسبت به آنچه که می توانست باشد.

منبع: مقیمی، سید محمد، 1388، "سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی"، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.

او به عنوان یک ایرلندی مدیریت شرکت نفتی را به عهده داشته،اقتصاددانان بازرگانی و استاد دانشکده بازرگانی لندن بوده است.چارلز هندی قایل به وجود چهار نوع سازمان است و می توان به ویژگی های فرهنگی که بر همه فعالیت های سازمان سایه گسترده پی برد.

1) فرهنگ چماقی:

تارهای عنکبوتی تصویر عینی این فرهنگ است.فرهنگ بسیاری از سازمان های تازه تاسیس همین فرهنگ است.در این سازمان ها توانایی تصمیصم گیری سریع منشا قدرت می شود.مشکل فرهنگ چماقی این است که کیفیت تصمیم ها را بطور کامل کفایت مدیر و اطرافیان او تعیین می کند.اگر اعضای این سازمان ها بخواهند پیشرفت کنند باید به طوری که اگر رئیس به جای آنها بود رفتار می- کرد عمل کنند.

2) فرهنگ قالبمند:

در تجسم این سازمان عناصر متشکله یا همان اعضای سازمان افرادی خردمدار و عقلایی تصور می شوند.به علاوه تصور بر اینست که در این سازمان شرح وظایف دقیقا تدوین و توزیع شده است و کارها طبق مجموعه ای از مقررات و رویه های منظم و مشخص انجام می شود. این همان فرهنگی است که (وبر و تام برنز) به ترتیب از آن با عنوان های بوروکراتیک و ماشینی یاد می کنند و در بسیاری از سازمان های بزرگ مانند سازمان های اداری دولتی،شرکت های بیمه و بنگاه هایی که در موفقیت سابقه ای طولانی دارند و کلا همه سازمان هایی که به ثبات رویه و پیش- بینی رفتار سازمان بیش از ویژگی های دیگر اهمیت می دهند یافت می شود.ناتوانی آن در هماهنگ ساختن خود با محیط نقطه ضعف آن را می نمایاند.

3) فرهنگ وظیفه گرایی:

مدیریت در این فرهنگ،رشته ای مساله و مشکل-که الزاما به چاره جویی نیاز دارند-است.تور یا شبکه،شکل تصویری سازمان صاحب این فرهنگ را به نمایش می گذارد.این سازمان شبکه آرایه- هایی که با پیوند هایی سست بهم پیوسته اند،است.نیروهای اقدام گر،گروه های کاری،گروه هایی که حسب ضرورت های خاص شکل می گیرند و گروه هایی از این دست برای نیل به هدف های مشخص در چارچوب آن شبکه ها گرد هم آورده می شوند.این فرهنگی است که تام برنز از آن به عنوان فرهنگ زنده یاد می کند.

4) فرهنگ هستی باوری:

تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگر در اینست که افراد در سازمان های دارای سه فرهنگ دیگر تابع خواسته های سازمان مطبوع خود هستند و حال آنکه سازمان دارای این فرهنگ تابع خواست اعضای خود است،یا در واقع موجودیت سازمان برای تحقق هدف های شخصی اعضاست.غالبا کسی بعنوان رئیس نمی پذیرند.این سازمان ها به قدری آزادگرا هستند که نمی توانند با قیدوبندهای متعدد دست و پای مدیران را ببندند.مدیریت این سازمان ها کار شاقی است که تحقق آن به توافق جمعی نیاز دارد.بدیهی است در هر مورد،دستیابی به توافق گروهی مستلزم مذاکرات است.

پارکینسون،انگلیسی و دارای سابقه کاری دانشگاهی برجسته است.او از 1934 به نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های مالایا،لیورپول،ایلینویز تدریس کرده است.

پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی که باید آن کارها را انجام دهند رابطه اندک وجود دارد یا اصولا رابطه ای موجود نیست،مواجه است.اصولا ممکن است افزایش سلسله مراتب اداری به کاری که باید انجام شود ربطی نداشته باشد.این محقق برای توضیح این پدیده،قانونی را که به نام قانون پارکینسون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون،کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می کند.

یک کار اداری را در سازمان می توان کاری کوچک و ظرف چند دقیقه قابل انجام دانست،یا می- توان آن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در کل به تلاشی وسیع که یک روز کاری را پر می کند تقسیم کرد.

قانون ابتذال بیانگر اینست که وقتی برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شود با میزان مبلغی که مطرح است،رابطه ای معکوس دارد.(هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس).

بدین سان یک قرارداد ده میلیون پوندی مربوط به یک راکتور اتمی پس از اشاره ای اجمالی به گزارش های مهندسان و زمین شناسان و برنامه هایی که به ضمیمه یک طرح توجیهی به کمیته تسلیم شده است بدون معطلی زیاد و با زمزمه هایی موفقیت آمیز به تصویب می رسد.در اینگونه موارد قانون ابتذال به وسیله عوامل فنی تکمیل می شود،زیرا معمولا نیمی از اعضا از جمله رئیس کمیته،اصولا نمی دانند که راکتور چیست و نیم باقیمانده نمی دانند آن دستگاه برای چه منظوری لازم است.اما معدود اعضایی که ممکن است این موارد را به خوبی بدانند ولی در مورد ماجرا تردید هایی داشته باشند،ترجیح می دهند با رعایت سکوت خود را از دشواری تشریح و توضیح ابعاد قضیه دور نگه دارند.اما وقتی نوبت تصمیم گیری در مورد سقف پارکینگ دوچرخه فرا رسد هم موضوع بحث و هم میزان بودجه مطروحه در قلمرو فهم همه اعضا می گنجد.حالا همه می توانند خودی نشان دهند و سکوتی را که ناچار هنگام بحث در مورد راکتور رعایت کرده بودند جبران کنند.مذاکرات در مورد بودجه سقف پارکینگ دوچرخه حداقل چهل و پنج دقیقه به طول می انجامد و بالاخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند اندیشیده می شود.

طبق قانون دوم پارکینسون هزینه تا سطح درآمد بالا می رود.پدیده خانگی کاملا آشنایی که بی هیچ چون و چرا پس از هر بار افزایش حقوق شوهر اتفاق می افتد بی کم و کاست در مورد سامانه اداری نیز صادق است.با این تفاوت بسیار مهم که هزینه های دولتی به سوی سقفی که وجود ندارد حرکت می کند.

منبع:کتاب تئوری های سازمان و مدیریت از تجددگرایی تا پساتجددگرایی جلد اول: دوران تجدد گرایی، مدرنیزم.دکتر حسین رحمان سرشت

پیتر سنگه بعنوان نظریه پرداز تفکر نظام گرا، مدیریت برنامه نظام باوری و یادگیری سازمانی را در دانشکده مدیریت اسلون در موسسه فناوری ماساچوست به عهده دارد.به نظراو سازمان های جهان پیچیده امروزباید توانایی تطابق با دگرگونی های مداوم را برای نیل به موفقیت داشته باشند.

فاکتورهایی که مانع یادگیری هستند:

1.توهم مهار سرنخ ها

2.توجیه گری با استفاده از اتفاقات اخیر

3.باور غلط در مورد اینکه یادگیری فقط از تجربه ناشی می شود

4.اسطوره وجود توافق و هماهنگی با مدیریت و در بین اعضای متشکله

ویژگی سازمان های یادگیرنده یا مولفه هایی که باید داشته باشند(از نظر سنگه):

1.تسلط فردی

2.چارچوب های فکری مکتوم

3.ایجاد یگانگی دربینش ها

4.یادگیری گروهی

5.تفکر منظم و منضبط(تفکر نظام مند)

هدف از اجرای الگوی تدریس بازی نقش کمک به دانش آموز است تا شخصیتی منحصر به فرد بسازد و این مهم را در قالب آن چه در مواد درسی پیش بینی شده است عملی کند. الگوی تدریس بازی نقش فرصتی را ایجاد می کند که در آن یادگیرندگان در تحصیل موقعیت ها به صورت همیار و مشترک فعالیت کنند. به ویژه یادگیرندگان شیوه ای آزادمنشانه برای پرداختن به انواعی از واقعیت های اجتماعی را به وجود می آورند.