وظایف مدیران میانی در سازمان

وظایف مدیران میانی از جهات مختلف، با مدیران عالی و پایه، متفاوت است. برای مثال، فعالیتهایی نظیر: 1) برنامه ریزی‌های میان مدت، 2) تجزیه و تحلیل و ارزیابی فعالیتها و یا عملکرد مدیران رده پایین، 3) اظهار نظر در زمینه توانایی و آمادگی مدیران پایه جهت ارتقا به سطوح بالاتر و 4) ارایه خدمات مشاوره‌ای به مدیران پایه، بر عهده مدیران میانی است (لانگ نِکِر، 1973)

در شرایطی که نظام اداری یک کشور در وضعیتی بهینه باشد، مدیران میانی نقش مهمی را در جایگاهی که قرار گرفته‌اند، به عهده دارند. نمونه‌هایی از این نقش‌ها عبارتند از:

* باعث می شوند مدیران عالی درگیر مسائل جاری سازمان شوند و فرصت لازم برای طراحی و برنامه‌ریزی‌های راهبردی برای سازمان را از دیدگاههای مختلف (هدف، تولید، فن‌آوری، گسترش، مشتری و...) داشته باشند.

* چون کمتر درگیر فعالیتهای عملیاتی یا برنامه‌ریزی‌های راهبردی هستند، می‌توانند نقش قابل توجهی را در گسترش مدیریت علمی در سازمان، ایفا کنند.

* می‌توانند نظام ارتباطی دقیق و سالمی را در کلیه ابعاد سازمان برقرار سازند و اطلاعات دسته‌بندی شده را در اختیار مدیران عالی، قرار دهند.

* می‌توانند مشوق مدیران پایه برای تجزیه و تحلیل مشاغل کارکنان، جذب، انتخاب و به کار گماری کارکنان مورد نیاز سازمان، آموزش کارکنان و ارزشیابی عملکرد شغلی آنان باشند.

* می‌توانند با برقراری شبکه‌های ارتباطی مناسب بین واحدهای گونانگون سازمان، امکان بهره‌گیری مناسب از منابع سازمان را فراهم آورند.

* می‌توانند بخشی از اوقات کاری خود را به نظارت مستمر بر پروژه‌هایی اختصاصی قرار دهند که به وسیله بخش خصوصی و به عنوان پیمانکار، انجام گیرد.

* هر چند مدیران میانی با خواستهای متنوع از طرف مدیریت عامل و مدیران پایه مواجه هستند و می‌باید مدیران پایه (عملیاتی) را با مدیران عالی ربط دهند، اما میزان مسئولیتهایشان با اختیار داده شده به آنان، همخوانی ندارد و از این بابت، با مشکلاتی مواجه هستند (رویتت اویوان، 1991)

گفته شده است که در یک سازمان، 99 درصد کل رهبری، از سطوح عالی سازمان نیست، بلکه از سطوح میانی آن سازمان نشأت می گیرد.

در هر سازمان، معمولاً فقط یک نفر رهبر است. حال اگر شما آن یک نفر نباشید، چه می کنید؟ پاسخ به این سوال ساده است. ضرورتی ندارد که برای رهبری اثربخش، مدیر ارشد اجرایی باشید! هر یک از ما می توانیم یاد بگیرم که از طریق خود رهبری، در سازمان محل کار خود و به ویژه رئیس مستقیم خود، اثر گذار باشیم، حتی اگر ناچار باشیم به فردی گزارش بدهیم که رهبر خوبی نیست. اما چگونه می توان این کار مهم را انجام داد؟ راز و رمز این کار را ماکس ول (J.C. Maxwell) برای ما توضیح داده است.

او می گوید: "با تبدیل شدن به یک رهبر 360 درجه‌ای، یاد می گیریم که چگونه نفوذ خود را در سازمان، گسترش دهیم و در سطوح عالی، میانی و پایه سازمان، رهبری کنیم".

که رهبران 360 درجه‌ای بر اساس دیدگاههای ماکس ول می باشد.

برای رسیدن به مرحله خود رهبری اثربخش، باید دانشهایی را کسب کنیم، مهارتهای شناختی، هیجانی و رفتاری ویژه‌ای را بیاموزیم و اقداماتی را نیز، انجام دهیم.

به عبارت دیگر، برای رسیدن به مرحله خود رهبری اثربخش، باید:

1- نگرشهای نادرست رهبران را در سطوح میانی بشناسیم.

2- چالشهای فراروی رهبران 360 درجه‌ای را بدانیم.

3- اصول به کار گرفته شده به وسیله رهبران 360 درجه‌ای (در اِعمال رهبری به سمت بالا، در اِعمال رهبری در عرض سازمان و در اِعمال رهبری به سوی پایین(را بشناسیم و ارزشهای این دسته از رهبران را نیز، بدانیم.

در پستهای بعدی در این خصوص مطالبی از همین منبع ارائه خواهد شد.

منبع: روانشناسی مدیریت، تألیف دکتر محمود ساعتچی

کاملاً روشن است که کارمندان باید به خوبی بدانند که شغلشان نیازمند چه توانایی است، نقش آنها چیست، چه وظایفی دارند، و از چه میزان قدرتی برخوردار هستند. زمانیکه فردی نداند چه کاری باید انجام دهد، نمی توان از او توقع داشت وظایفی که به او محول می شود را به درستی انجام داده و از عهده ی آنها برآید. با این وجود یکی دیگر از بخش های مهمی که معمولاً نسبت به آن بی توجهی می شود این است که وظیفه دیگران چیست. چرا این مسئله دارای اهمیت زیادی است؟

من اخیراً دوره ای را مربوط به خدمات پس از فروش و نحوه برخورد با مشتری های عصبانی در یک سازمان خیلی بزرگ گذراندم. مسئله ای که اکثر کارمندان ادعا می کردند که برایشان پیش می آمده، برخورد با مشتری های عصبانی بوده. به عنوان مثال مشتری با کمپانی تماس می گیرد تا در مورد مشکلی که برایش بوجود آمده اطلاعاتی کسب کند. شخصی که تلفن را جواب می دهد اطلاعات کافی ندارد، به همین دلیل مجبور می شود تماس را به بخش دیگری انتقال دهد، در این قسمت هم ممکن است یا نتوانند مشکل مشتری را برطرف کنند یا کسی پاسخگو نبوده و مشتری مجبور می شود پیغام بگذارد. معمولاً تحت چنین شرایطی مشتری عصبی می شود و مجدداً با نفر اول تماس گرفته و شروع می کند به داد و فریاد زدن.

این اتفاق چگونه شکل می گیرد؟ آیا کارمندان متوجه مشکل نمی شوند؟ و یا نمی خواهند خودشان را به زحمت بیندازند؟ هیچ کدام. فقط می توان گفت که آنها اطلاعات کافی در اختیار ندارند تا بتوانند سرویس خوبی به مشتری ارائه دهند؛ و نتیجه چه می شود؟ اول مشتری عصبانی می شود؛ و دوم هم باقی ماندن ناامیدی و افسردگی برای کارکنانی که وارد این بحث شده اند؛ و سوم ناکارآمد جلوه کردن کل سازمان که روی تمام موارد جانبی دیگر تاثیر می گذارد.

علائم غیر کلامی، نه تنها احساسات فرد را به تصویر می‌کشند بلکه اغلب نشان می‌دهند او چگونه با احساسات کنار می‌آید.

بخش مهمی از تعامل انسانها شامل ارتباطات غیرکلامی است. مثلاً اطوارها، حالت‌های چهره و ژست‌های افراد می‌توانند نگرش‌ها و احساسات آنها را به دیگران انتقال دهند و این حرکات و موارد زیادی می‌توانند حتی مؤثرتر از پیام‌های کلامی باشند.

به نوعی می‌توان گفت: کنش متقابل شامل شکل‌های متعدد ارتباط غیرکلامی- مبادله اطلاعات و معنی از طریق حالت‌های چهره، اشارات با حرکات بدن- می‌شود. ارتباط غیرکلامی گاهی «زبان بدن» نامیده شده، که گمراه‌کننده است، زیرا مشخصاً‌ از این گونه اشارات غیرکلامی برای حذف، تقویت یا بسط آنچه که به صورت کلام گفته می‌شود استفاده می‌کنیم. الکساندر لوون، روان‌شناس، این نکته را چنین بیان می‌کند: «هنگامی که انسان تفسیر زبان حالت بدن را یاد می‌گیرد، هیچ واژه‌ای را به اندازه آن روشن و واضح نمی‌یابد.»

تحقیقات نشان داده است که محل قرار گرفتن دست و پا در هنگام مکالمه چیزهایی درباره پایگاه متفاوت افراد به ما می‌گوید. وقتی افراد با کسانی صحبت می‌کنند که از نظر پایگاه از آنها پایین‌ترند یا از قدرت کمتری برخوردارند، دستها و پاهای آنان آرامتر و راحت‌تر است. اما وقتی با افرادی از پایگاه بالاتر صحبت می‌کنند ژست آنها خشک‌تر و به اصطلاح عصا قورت داده‌تر است. در حالی که وضعیت راحت‌تر بدن که کمی متمایل به سوی شخص دیگر باشد، نشان دهنده علاقه و دوستی است.

یک انسان نمی‌تواند ارتباط برقرار نکند. او می‌تواند تصمیم به ادامه گفت‌وگو بگیرد، اما غیرممکن است که بتواند جلوی رفتار خویش را بگیرد. رفتار یک فرد- حالت‌های چهره، حرکات بیانگر، وضع اندام و اعمال دیگر – جریانی بدون وقفه از اطلاعات و منبعی پایدار از نشانه‌های مربوط به احساساتی است که او تجربه می‌کند. فقط بخش کوچکی از درک و فهمی که انسان با تعامل رو در رو به دست می‌آورد حاصل لغات است.

از دیگر وجوه ارتباط غیرکلامی حالتهای چهره است شامل خوشحالی، غمگینی، شگفتی، ترس، خشم و بیزاری حالتی همگانی و جهانی داشته و در همه جای جهان یکسان تعبیر و تفسیر می‌شوند. یک جنبه مهم ارتباط غیرکلامی بیان احساس از طریق چهره است.

در واقع حالتهای چهره، حرکات و حالات بدنی به طور دائم برای تکمیل سخنان و نیز انتقال معانی هنگامی که عملاً‌ چیزی گفته نمی‌شود، مورد استفاده قرار می‌گیرد. حالتهای حقیقی چهره معمولاً‌ پس از چهار یا پنج ثانیه ناپدید می‌شوند و لبخند یا ابراز تعجبی که بیشتر طول می‌کشد، می‌تواند به خوبی نشان دهنده فریب باشد.

هر یک از شکل‌های صحبت و فعالیت که زندگی روزانه ما پیرامون آن بنا گردیده، حالت چهره، اشارات یا وضع بدن می‌تواند برای شوخی کردن، نشان دادن استهزاء یا شک و تردید مورد استفاده قرار گیرند. به عنوان مثال حالت تعجب در چهره خیلی طول می‌کشد، ممکن است به عنوان تقلیدی طنزآمیز به کار برده شود.

می‌توان از چهره مفهوم وسیع‌تری را یافت چرا که چهره نقش بسیار وسیعی در عملکرد و درک طرف مقابل از ما دارد. در زندگی روزانه، ما معمولاً‌ توجه زیادی به نگهداری یا حفظ کردن آبروی یکدیگر نشان می‌دهیم. آداب‌دانی نوعی تدبیر حفاظتی است که هر یک از دو طرف با این انتظار به کار می‌برند که، در مقابل ضعف‌های خودشان تعمداً‌ در معرض دید عموم قرار نخواهند گرفت.

بنابراین زندگی هر روزه ما خود به خود پیش نمی‌آید. همه ما بی‌آن که بدانیم، در کنش متقابلی که با دیگران داریم حالت چهره، وضع حرکات بدن را به دقت به طور مداوم کنترل می‌کنیم.

به عنوان مثال یک دیپلمات خوب باید بتواند در حالی که کاملاً‌ آسوده و آرام به نظر می‌رسد با دیگران که ممکن است با عقایدشان موافقت نداشته یا حتی به نظرش نفرت‌انگیز برسند کنش متقابل داشته باشد. میزان موفقیت در این امر می‌تواند در سرنوشت تمامی ملتها مؤثر باشد. دیپلماسی ماهرانه می‌تواند تیرگی روابط بین ملتها را برطرف کرده و از جنگ جلوگیری کند.

علائم غیرکلامی، نه تنها احساسات فرد را به تصویر می‌کشند بلکه اغلب نشان می‌دهند او چگونه با احساسات کنار می‌آید به طور مثال ممکن است خشم خود را با کشیدگی و تنش عضلانی سرکوب کند و یا احساساتش را از طریق بر زمین کوبیدن پا، تکان دادن دست‌ها و محکم بستن در اتاق یا مواردی از این قبیل تخلیه کند.

احساسات افراد نسبت به روابطشان اساساً‌ از طریق رفتارهای غیرکلامی آنان منتقل می‌شود. هنگامی که افراد فاصله قابل توجهی از یکدیگر می‌گیرند، بدنشان را منقبض می‌کنند و از روبه روی هم قرار گرفتن یا تماس چشمی اجتناب می‌کنند.

از آنجا که رفتارهای غیرکلامی، ابزارهای اصلی انتقال هیجان‌ها هستند برای درک مهمترین مواردی که دیگران با ما در میان می‌‌گذارند، اهمیت بسیار زیادی دارند. اوقاتی وجود دارد که هر یک از ما لغات را به نحوی به کار می‌بریم که برای پنهان کردن احساساتمان مناسب باشد.

گاه این تمایلات فریبکارانه در ضمیر ناهشیار ما پنهان می‌شوند و ما حتی از تلاش خود برای پنهانکاری آگاه نمی‌شویم. اما به همین ترتیب، هر یک از ما یاد گرفته‌ایم که زبان بدن را کنترل کنیم. ما آگاهانه یا ناآگاهانه، تلاش داریم بروز هیجان‌هایی را که از طریق رفتارهای غیرکلامی منتقل می‌شوند کنترل کنیم.

به طور مثال هنگامی که موضوعی برای ما از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است، ممکن است شانه‌هایمان را با نوعی بی‌تفاوتی فریبکارانه بالا بیندازیم یا ممکن است خشم خود را با لبخندی دروغین استتار کنیم. از آنجا که بخش زیادی از ارتباط بین فردی را ارتباط غیرکلامی تشکیل می‌دهد.

تفسیر زبان تن یکی از مهمترین مهارتهای لازم در گوش کردن اثر بخش است. عناصر غیرکلامی ارتباط، به خصوص در درک احساسات شخصی دیگر اهمیت بسیار دارد. مردم اغلب می‌کوشند که احساساتشان را از طریق کنترل رفتارهای غیرکلامی خود مخفی نگه‌دارند اما این کار، در مقایسه مربوط به پنهان‌کاری، معمولاً‌ از موفقیت کمتری برخوردار است. گاه ممکن است که زبان بدن، بسیار واضح و آشکار باشد و گاه ممکن است که رمزگشایی آن کار بسیار دشواری به نظر برسد.

هرگاه شنونده قادر باشد درک خود را از زبان بدن فرستنده به شکل مناسبی منعکس کند، ارتباط تا حد قابل توجهی بهبود می‌یابد.

یکی از سخت ترین کارهای هر مدیر یا ناظر این است که دلیل یک مشکل اجرایی را پیدا کند. از آنجا که تصمیم گیری برای حل این مشکل تاحد زیادی به تشخیص آن بستگی دارد، ارزیابی درست اهمیت بسیار زیادی پیدا می کند. در این مقاله، یک نمونه از فاکتورها و عواملی را طرح می کنیم که می تواند بر عملکرد کارمندان تاثیر بگذارد، تا عامل احتمالی یک مشکل اجرایی را کمتر نادیده بگیرید.

طبیعت عملکرد

عملکردهای کاری تحت تاثیر عوامل مختلفی هستند. وقتی عملکرد عالی باشد، درنتیجه موقعیت های مختلفی ایجاد شده است که به اتفاق هم تلاش کرده اند و این نتیجه عالی را به وجود آورده اند. درنتیجه، عملکرد عالی مستلزم این است که همه تاثیرات ممکن و مربوط بر روی آن در جای مناسب خود قرار داشته باشند.

متاسفانه، عملکرد ضعیف می تواند در نتیجه یک عامل خاص اتفاق افتاده باشد که به طور قابل ملاحظه ای تاثیرگذاری آن را کاهش می دهد. معمولاً یک مشکل اجرایی و عملکردی که کنترل و بازبینی روی آن صورت نگیرد، آنقدر گسترش می یابد که سایر تاثیرات نیز از مثبت به منفی تبدیل می شوند.

مدل 7 عاملی

ما 7 عامل را پیشنهاد می کنیم که می تواند بر سطح عملکرد فرد تاثیر بگذارد. این فاکتورها می توانند افزاینده باشند. برای آندسته از شما که درس محبوبتان در مدرسه ریاضی نبوده است، این یعنی عملکردتان به قدرت ضعیف ترین حلقه در زنجیره عوامل تعیین کننده خواهد بود. اگر در هر کدام از فاکتورهای زیر نقص داشتید، مطمئناً عملکرد شما دچار مشکل خواهد شد.

فاکتور 1: استعداد

استعداد به توانایی ذاتی فرد برای انجام کارهای مختلف اطلاق می شود. هرکدام از ما، نقاط ضعف و قدرتی داریم که تعیین می کند می توانیم یک کار را یاد بگیریم یا نه. استعداد ضعیف در یک کار خاص به این معنی است که آن فرد هیچوقت نمی تواند یاد بگیرید که چطور باید آن کار را خوب یاد بگیرد، حتی وقتی بهترین پشتیبان ها را هم در آن زمینه داشته باشد. ارزیابی استعداد کاری فوق العاده دشوار است.

فاکتور 2: سطح مهارت

حتی ساده ترین مسئولیت ها هم نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که تا سطحی که استعداد مقدور کند، قابل یادگیری هستند. برای ارزیابی اینکه نقص در عملکرد درنتیجه فقدان مهارت ایجاد شده است یا نه می توانید سوال کنید، "آیا اگر زندگی آن فرد به آن کار بستگی داشت، می توانست آنرا انجام دهد یا نه؟" اگر پاسخ آن منفی بود، آنوقت می توانیم بگوییم که مشکل سطح مهارت بوده است.

فاکتور 3: درک مسئولیت

فرد باید ذات آن کار را بفهمد و بداند که چه انتظاری از آن می رود. اگر این ارتباط مشخص وجود نداشته باشد، هر میزان مهارت و استعداد و انگیزه هم که فرد داشته باشد، هیچ تاثیر مثبتی روی عملکرد وی نخواهد داشت. مدیریت عملکرد یکی از راه های متداول برای انتقال درک از آن کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارمند از آن وظیفه خاص، این است که سوالاتی طی آن عمل از او بپرسید.

فاکتور 4: انتخاب به کار گیری تلاش

این فاکتور به همراه فاکتور بعدی، فاکتورهای انگیزه ای هستند. اگر یک فرد استعداد کاری را داشته باشد، مهارت آن را نیز کسب کرده باشد و درک خوبی هم از نحوه انجام آن داشته باشد، ممکن است عواملی وجود داشته باشد که فرد همه تلاش خود را برای انجام آن عمل خاص به کار نگیرد. این مشکل می تواند کاملاً شخصی یا مربوط به مخیط کار باشد. ارزیابی وجود مشکلات انگیزه ای کار بسیار دشواری است و به بهترین روش با آزمایش شاخص های رفتاری دیگر (غیبت فرد، شرکت نکردن در میتینگ ها، یا سایر عواملی که می تواند نشاندهنده فقدان انگیزه در وی باشد) قابل انجام است.

فاکتور 5: انتخاب میزان به کار گیری تلاش

گاهی اوقات مسئله به کار گرفتن یا نگرفتن تلاش و کوشش فرد نیست. یک کارمند ممکن است تلاش خیلی کمی را در کار بگذارد و درنتیجه کارش حاصل خوبی در بر نداشته باشد.

فاکتور 6: پشتکار

عملکرد مستلزم این است که تلاشی که فرد به کار می گیرد، در طول زمان همچنان پابرجا باشد. این عامل انگیزشی می تواند منجر به پروژه هایی شود که شروع می شوند اما هیچوقت تکمیل نمی شوند. اگر کارمندی در انجام کارهای خود پشتکار نداشته باشد، می تواند نشاندهنده خستگی، ترس از شکست، یا نداشتن مهارت باشد. برای کشف دلیل این مسئله، نیاز به بحث های محتاطانه و دیپلماتیک است.

فاکتور 7: عوامل خارجی

عملکرد می تواند به خاطر عواملی که خارج از کنترل فرد باشد نیز پایین بیاید. خود سازمان می تواند موانعی بر سر راه عملکرد افراد ایجاد کند یا ممکن است فرد همکاران یا مدیرانی داشته باشد که به هیچ وجه حس همگاری نداشته باشند. صحبت کردن با کارمند حین مدیریت عملکرد باید عوامل خارج از کنترلی که می تواند از پیشرفت او جلوگیری کند را نیز در نظر داشته باشد. اگر به این عوامل خارجی اجازه ادامه یافتن داده شود، سطح انگیزه فرد پایین خواهد آمد و مشکل حادتر و پیچیده تر می شود.

نتیجه گیری

مشکلات اجرایی و عملکردی باید به محض اینکه اتفاق می افتند، رسیدگی شوند و برای این منظور می توان از عواملی که در بالا ذکر شد استفاده کرد. وقتی با کارفرما با همکاری و مساعدت کار کنید، کنترل و حل این مشکلات بسیار آسانتر خواهد شد.

برای خلاقیت نیز مانند مفاهیم طبیعی دیگر، نمی‫توان تعریف دقیقی ارائه داد. علما و روانشناسان معمولاً خلاقیت را بعنوان شکلی از حل مشکل تعریف می‫کنند که از خصوصیات آن ارائه راه حلهای نو و جدید و مفید برای مشکلات علمی، هنری و عملی است.

اگر شما معتقدید که از نعمت خلاقیت تنها عده‫ای خاص مثل دانشمندان، نویسندگان و نظایر آن بهره‫مندند از این پس این باور خود را کنار بگذارید زیرا هر فردی که کاری را انجام می‫دهد می‫تواند خلاقیت و نوآوری داشته باشد، حتی انجام یک کار ساده مثل جارو کردن کف اطاقی را می‫توان با فکر کردن در مورد اینکه چگونه می‫توان آن را اثربخش‫تر و سریع‫تر به انجام رسانید، با خلاقیت بیشتری انجام داد.
برای خلاقیت نیز مانند مفاهیم طبیعی دیگر، نمی‫توان تعریف دقیقی ارائه داد. علما و روانشناسان معمولاً خلاقیت را بعنوان شکلی از حل مشکل تعریف می‫کنند که از خصوصیات آن ارائه راه حلهای نو و جدید و مفید برای مشکلات علمی، هنری و عملی است.
بررسیها نشان می‫دهد که هر چند افراد خلاق از هوش بالاتر از متوسط برخوردار هستند اما برای اینکه فرد بسیار خلاق باشد ضرورتاً نباید نابغه باشد. افراد خلاق تازگی و بدیع بودن را ترجیح می‫دهند، پیچیدگی مسایل توجه آنان را جلب می‫نماید و بیشتر به وسیله علایق درونی خود نسبت به کارهای خلاق بر انگیخته می‫شوند تا عوامل بیرونی نظیر شهرت، پول یا تائید دیگران.
هر چند گفته شده است که بین افراد از نظر توانائی خلاقیت و نوآوری تفاوتهائی وجود دارد اما اندازه‫گیری دقیق آن کمتر امکان‫پذیر است و از طرف دیگر اگر این تفاوت وجود داشته باشد در اصل موضوع اثر قابل توجهی ندارد. در درون هر یک از ما گنجینه خارق‫العاده‫ای از توانائی برای خلاق بودن وجود دارد که غالباً بلااستفاده می‫ماند، شاید بتوان گفت که معمولاً مردم حدود 20٪ از انرژی بالقوه خود را برای خلاق بودن به کار می‫گیرند و حدود 80٪ از این توانائی را مانند زمینی بایر و بدون استفاده باقی می‫گذارند. لذا می‫توان ضمن بکار گرفتن این توانائی بالقوه در عمل همراه با تمرین صحیح و منظم، آن را مجدداً رشد و احیا نمود.

استرس قسمت طبیعی زندگی ما است. اما اگر بیش از حد مجاز باشد ممکن است به صورت بیمارگونه جلوه کند و زندگی فرد را به خطر اندازد.

استرس شغلی یکی از مشکلات بزرگی است که سلامت افراد شاغل را تهدید می کند.

برخی کارشناسان معتقدند که افزایش کشمکش های شغلی به میزان قابل توجهی با افزایش خطر ابتلا به افسردگی شدید رابطه مستقیم دارد و این تأثیر در زنان به مراتب بیشتر است. پژوهش های اخیر نیز نشان می دهد نبود حمایت های اجتماعی کافی در محیط کار موجب بروز افسردگی در زنان و مردان می شود، اما زنان شاغل بیش از مردان با عوارض بیمارگونه آن دست به گریبانند.

در حقیقت استرس و فعالیت شغلی زنان و وقت کمتری که آنان صرف سلامتی خود می کنند، موجب پائین آمدن ایمنی بدن زنان و ابتلای بیشتر آنان به برخی از اختلالات هورمونی می شود.

جدیدترین یافته های علمی نشان می دهد که استرس نقش مؤثری در اختلالات هورمونی دارد به طوری که می تواند موجب به هم خوردن نظم دوره های ماهیانه در زنان شود و عوارض دیگری در سنین بالاتر از جمله ابتلا به مشکلات روحی و ناباروری را به همراه داشته باشد.

همچنین بیماری O.C.P یا همان تخمدان های پلی کیستیک که منجر به رشد موهای زائد در صورت و بدن می شود نیز در این افراد بیشتر دیده می شود.

● زنان استرس شغلی را جدی بگیرند

استرس قسمت طبیعی زندگی ما است. اما اگر بیش از حد مجاز باشد ممکن است به صورت بیمارگونه جلوه کند و زندگی فرد را به خطر اندازد. داشتن استرس کم می تواند با به وجود آوردن انگیزش شغلی و بهبود عملکرد افراد مثبت و سازنده عمل کند ولی در صورتی که استرس فرد زیاد شود نه فقط با اضطراب و افسردگی همراه خواهد بود بلکه موجب وقوع بیماری های جسمانی از جمله حملات قلبی، زخم معده و سکته می شود.

تغییرات ساختاری، زمینه های متغیر اجتماعی، شغلی و عرصه فناوری های جدید همه در فرآیند افزایش استرس شغلی دخیل هستند. استرس شغلی دومین علت غیبت زنان از محیط کار است. مطالعه ای در آمریکا نشان می دهد که 29 درصد افراد سطوح متفاوتی از استرس شغلی را تجربه کرده اند. همچنین برآورد شده است که در بریتانیا سالانه حدود 40 میلیون روز کاری به علت استرس افراد بویژه زنان به هدر می رود. این امر هزینه سنگینی را بر جوامع وارد می کند به طوری که اتحادیه اروپا سالانه هزینه ای معادل 20 میلیارد یورو به علت غیبت شغلی ناشی از استرس زیان می بیند. معمولاً افرادی که به علت استرس شغلی بالا، غیبت طولانی مدت از محیط کار خود داشته اند قادر نیستند به محیط کار خود برگردند.

● علائم وجود استرس

▪ علائم جسمانی: خستگی مفرط، سردرد، بی خوابی، تعریق

▪ علائم روانی: خشم پذیری، افسردگی و ناتوانی در تمرکز

▪ علائم رفتاری: کم تحملی، افزایش مصرف مواد، عملکرد ضعیف شغلی

بیشتر افراد خواهان کاهش استرس خود هستند ولی دقیقاً نمی دانند باید چه راهکارهایی را به کار گیرند تا سطح استرس خود را کاهش دهند بعضی از راه های کاهش استرس که متخصصان حوزه روان مطرح می کنند بدین قرار است:

● همواره مثبت فکر کنید

چگونگی تفکر شما نسبت به شرایط و وضعیت های گوناگون بر واکنش شما نسبت به محیط و شرایط مختلف تأثیر زیادی می گذارد. اگر شما بتوانید وضعیت ها و شرایط را مثبت ارزیابی کنید قادر خواهید بود سطح استرس خود را کاهش دهید. اما اگر شما دارای افکار منفی باشید سطح استرس در شما افزایش می یابد و در نتیجه به بدن خود آسیب می رسانید.

● مهارت های جدید بیاموزید

گاهی اوقات یادگیری یک مهارت جدید می تواند به شما در کاهش استرس کمک کند. برای مثال، یاد بگیرید چگونه به خواسته های همکاران، اعضای خانواده تان و دوستان با اعتماد به نفس و با جرأت پاسخ دهید. بدون این که موجب ناراحتی آنان و افزایش استرس در شما شود.

● مهارت مدیریت زمان را فراگیرید

مدیریت زمان موجب می شود تا شما از وقتتان به خوبی استفاده کنید و در نتیجه استرس ناشی از کمبود وقت را کاهش دهید.

● مهارت های حل مسئله را در خود افزایش دهید

این امر به شما در یافتن راه حل های مناسب برای برخورد و رویارویی با وقایع استرس زا کمک می کند.

▪ تغییرات مثبتی را در سبک زندگی تان به وجود بیاورید.

مرتباً ورزش کنید مثل پیاده روی و یا شنا کردن به آرامش روانی شما کمک می کند.

▪ از تکنیک های آرمیدگی مثل نفس عمیق کشیدن و شل کردن عضلات خود برای کاهش استرس استفاده کنید.

▪ زمانی را برای فعالیت های لذتبخش و آرامش بخش اختصاص دهید.

▪ با اعضای خانواده تان و دوستان صحبت کنید تا حمایت عاطفی مناسب را دریافت دارید.

▪ غذاهای مغذی و نیروبخش مصرف کنید.

▪ خواب کافی داشته باشید.

● کاهش استرس در محیط کار صمیمی

بعضی از عوامل استرس زای شغلی ناشی از محیط کار نامطلوب و مدیریت نکردن صحیح رئیسان و کارفرمایان در محیط کار است. بعضی از استرس زاهایی که در محیط کار وجود دارد و منجر به استرس شغلی در زنان می شود شامل اینهاست: وجود سروصدای زیاد در محیط کار، شیفت های کاری نامناسب، خواسته های متضاد شغلی از زنان، نبود نور کافی و غیره

بنابراین لازم است مدیریت محیط کاری نکاتی را برای کاهش استرس کارکنان زن به کار گیرد. برای مثال: شرایط فیزیکی محیط کار باید بهبود یابد، درجه حرارت یا نور باید متناسب با شرایط و نیاز زنان باشد. همچنین باید تعداد آنان از حد مجاز تجاوز نکند و فاصله شخصی میان آنان رعایت شود.

کیفیت هوا در محل کار باید با استفاده از تهویه هوای مطلوب بهبود یابد.

برنامه ها و وظایف محوله باید متناسب با (استعدادها، مهارت ها و توانایی های) آنان باشد تا دچار استرس نشوند.

باید فرصت هایی برای زنان فراهم شود تا در تصمیمات سازمان که به نوعی به آنها مربوط می شود شرکت کنند. البته باید به این امر توجه داشت که واگذاری تصمیم گیری در امور، متناسب با تخصص ها و توانایی های آنان باشد به طوری که به مدیریت لطمه نزند.

مدیران باید خواسته های خود از زنان و وظایف محوله به آنها را به صورت آشکار و واضح مطرح کنند تا آنان با ابهام شغلی مواجه نشوند. انسان ها دوست دارند که یک محیط کاری روشن، صریح و غیرمبهم داشته باشند. مطالعات نشان می دهد که عواملی مانند وضوح شغلی و مشخص بودن شغل رابطه مثبتی با کاهش استرس زنان دارند.

مدیریت باید فضا و جوی صمیمی را به وجود بیاورد تا زنان راجع به مشکلات و ناراحتی های خود راحت تر با آنها صحبت کنند.

آلودگی‌های صوتی در محیط کار
ناشنوایی شغلی به هر گونه ناشنوایی جزیی یا کلی در یک یا هر دو گوش که در زمان اشتغال فرد و به علت آن ایجاد شده باشد، اطلاق می‌شود. عوامل متعددی در ایجاد ناشنوایی شغلی مؤثرند که حوادثی همچون ضربه به سر، افتادن از بلندی، برخورد اجسام تیز به جمجمه، انفجار، اصابت پلیسه یا تراشه فلز گداخته به پرده و مجرای گوش، تماس با برخی فلزات و مواد شیمیایی و سروصدای بیش از حد مجاز، از آن جمله‌اند.
کسی که در محیط پر سروصدا کار می‌کند باید مرتب معاینه شود. معاینه باید حداقل پس از 14 ساعت مرخصی انجام شود تا موارد کاهش شنوایی موقتی باعث تشخیص غلط کاهش شنوایی دائمی و برگشت‌ناپذیر نشود.
کاهش شنوایی ناشی از سروصدا، ابتدا خود را به شکل وز، وز گوش و (نه کاهش شنوایی) بروز می‌دهد، بنابراین در صورتی که صدا بیش از 85db در 8 ساعت شیفت کاری باشد باید برنامه پیشگیری از افت شنوایی به کار رود.
برنامه پیشگیری از کاهش شنوایی شامل این موارد است: اندازه‌گیری صدا (اولین قدم در برنامه حفاظت شنوایی)، تعیین منابع تولید صدا و اندازه‌گیری سروصدای محیط که توسط کارشناسان بهداشت حرفه‌ای انجام می‌پذیرد.

مقدمه:
به مجموعه واکنش ها و کنش های پدیده ها، رفتار گفته می شود. شناخت و شناسائی این رفتار ها امکان پیش بینی، کنترل و تغییر رفتار پدیده ها را میسر می سازد. در مقوله تجارت و بازار، مطالعه رفتار مشتری، رفتار کارکنان، رفتار سازمان، رفتار رقبا و سایر اجزا از اهمیت بسزائی برخوردار است که باید با روش های علمی وتحقیقاتی به آن پرداخته شود. مثلا بررسی و شناخت رفتار مشتری با محصول، ما را در زمینه تغییر روش های فروش، تولید، توزیع و قیمت راهنمائی می کند. مطالعه رفتار کارکنان و واکنش های فردی و یا گروهی آنان می تواند تحلیل های بسیار مفیدی را برای پیش بینی، کنترل و تغییر هنجار های رسمی و غیر رسمی درباره شخصیت، ادراک، نگرش، یادگیری و آموزش افراد در اختیار مدیران قرار دهد تا امکان دستیابی به راهکار های تقویت هنجار ها و یا حذف ناهنجار ها برای ایشان فراهم آید. سازمان نیز تحت تاثیر نیروهای محیطی، دارای واکنش هائی می باشد که رفتار سازمانی نام دارد.

مواردی چون فرهنگ سازی، جایگاه سازمانی و... از جمله رفتارهای سازمانی هستند که همواره در تحلیل های کلان از یک موسسه و بنگاه اقتصادی، مورد توجه قرار می گیرند. برای بررسی و شناخت رفتار ها، مطالعات و روش های فراوانی وجود دارد که در چارچوب روش های علمی و تخصصی انجام می شود. از این رو با توجه به اهمیت موضوع توصیه می شود.

سازمان ها، موسسات و بنگاه های اقتصادی با مشاوره کارشناسان به بررسی رفتار های فردی، گروهی و یا سازمانی خود اقدام نمایند. در این بخش، برخی از نتایج کلی مطالعات رفتار شناسی را درباره استرس و اضطراب کارکنان و مدیران را پی می گیریم.

مقدمه

اگر شما یک مدیر یا کارمند متخصص هستید، باید به شکلی خلاقانه، بیاندیشید، تصمیم‌ گیری کنید و عملکرد خود و دیگران را، مدیریت نمایید. هر دروندادی می ‌تواند در راستای این رفتارها باشد، هر فرصتی شما را به سوی آنها کشانده و هر بحرانی شما را به آنها نیازمند می‌ کند. وقتی شما تصمیمات و تفکرات مناسب و یا مدیریت درستی در قبال عملکرد خود نداشته باشید، باید هزینه آن را هم بپردازید یعنی مجبور می‌شوید برای رتق و فتق امور تا 3 صبح بیدار بمانید.

میزان و حجم انتخاب ‌های یک مدیر در یک روز می‌ تواند خیلی زیاد باشد. مدیران ارشد و میانی مجبور هستند روزانه صدها تصمیم گوناگون بگیرند. برخی از آنها واقعاً مشکلات بزرگی هستند مانند کاهش 20 درصدی تعداد کارکنان، مواجهه با یک مشتری که قرارداد بزرگی را فسخ کرده است و نیز مسئله ممیزی مالیاتی هفته‌ آتی. واقعاً شما متعجب ‌شده و می اندیشید که این افراد اصلاً چگونه می‌ توانند بخوابند!

نظریه های صوری رفاه اجتماعی

خواهیم دید که مناقشات جدی و ماندگاری درباره توانایی گزاره هایی که مناسب بیان ترجیحات باشد وجود دارد. خواست معمول این است که ترجیحات، اولویت بندی(6) بدیلها را شکل می دهد.

هدف نظریه رفاه اجتماعی که گاه به نحو روشنگرانه ای انتخاب اجتماعی(1) خوانده می شود، فراهم ساختن منطق هنجاری (لازم)(2) برای تصمیم گیریهای اجتماعی در زمانی است که افراد عضو جامعه عقاید متفاوتی درباره یا منافع متغیری در گزینه های موجود دارند. هرگونه تصمیم اجتماعی یا فردی را می توان تعامل ترجیحات(3) یا علائق(4) تصمیم گیرنده ای در نظر گرفت که در عمل طیفی از تصمیمات بدیل در دسترس او قرار دارد که مجموعه فرصت(5) خوانده می شود. این مجموعه به خاطر تغییرات در دارایی یا فناروی اجتماع از دوره ای به دوره ای دیگر تغییر می کند. فرمالیسم رایج نظریه رفاه اجتماعی که از نظریه اقتصادی مشتق شده است این است که ترجیحات (ذائقه ها یا ارزشها) یکبار برای همه گزینه های منطقی ممکن بیان شده است و آن گاه، مرجح ترین (گزینه ها] از هر مجموعه فرصت معین انتخاب می شود.