بر اساس ماده 23 قانون حمایت حقوق مولفان، کلیه آثار ارائه شده در سایت با مجوز از صاحب امتیاز اثر می باشد. تمام کالاها و خدمات این سایت بدون احتساب مالیات می باشد.

نظریه های مدیریت فصل اول اصول مدیریت

ظهور سازمان های اجتماعی و گسترش روز افزون آنها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است. به این ترتیب و با توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگی ها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمان ها افزوده می شود. بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهداف طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است. باید توجه داشت شیوه رهبری و مدیریت در هر تمدنی به ساخت فرهنگی آن تمدن بستگی دارد.

تعریف مدیریت:

مدیریت فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

تعریف مذکور پنج قضیه اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی نظری و عملی مدیریت است در بر دارد:

1) مدیریت یک فرآیند است؛ 2) مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است؛ 3) مدیریت مؤثر تصمیم اهای مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد؛ 4) مدیریت کارا، به تخصیص و مصرف مدبرانه می گویند؛ 5) مدیریت بر فعالیت های هدفدار تمرکز دارد.

علم، هنر یا حرفه:

بخشی از دانش مدیریت را می توان از طریق آموزش فراگرفت و بخش دیگر را ضمن کار باید آموخت و در واقع بخشی را که با آموزش فراگرفته می شود، علم مدیریت و بخشی را که موجب به کار بستن اندخته ها در شرایط گوناگون می شود، هنر مدیریت می نامند. به دیگر سخت علم دانستن است و هنر توانستن. از آنجایی که مدیریت با عواملی همچون پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که پسویته در تغییرند سر و کار دارد، پیش بینی درباره آنها دشوار و انطباق آنها با معیارهای علمی مشکل است. با این همه همواره شاهد تلاش مستمر صاحبنظران در جهت علمی کردن مدیریت هستیم.

فراگیری مدیریت:

اساساً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد: اول از طریق آموزش و دوم ضمن انجام کار. البته می توان ترکیبی از دو روش فوق را نیز به کار برد. یادگیری ضمن کار به کندی صورت می پذیرد و کافی نیست زیرا تأکید عمده در واحدها بر انجام کار است نه القای چگونگی انجام و آموزش آن. مطالعه کتب مختلف در زمینه مدیریت نیز به تنهایی کافی نیست زیرا تنها دانش نظری جنبه تئوریک مدیریت فرد را افزایش می دهد در حالیکه روانشناسان یادگیری را تغییر در رفتار معنی می کنند، یعنی به دست آوردن توان انجام کاری غیر از آنچه که قبلاً فرد می توانست انجام دهد. بنابراین آنچه از مطالعه کتب و از مشاهده رفتار دیگران به دست می آید شاید از تغییر در سطح دانش یا نگرش فراتر نرود ولی اگر بخواهیم چیزی یاد بگیریم باید تمرین کنیم تا آنچه که فراگرفته ایم به شکل یک رفتار در ما جلوه گر شود.

اهمیت مدیریت:

بسیاری از صاحبنظران علت موفقیت و شکست نهادها را در تفاوت مدیریت آنها می دانند. به اعتقاد پیتر دراکر عضو حیاتبخش هر سازمان مدیریت آن است. هارولد کنتز مدیریت را مهمترین زمینه فعالیت انسانی می داند و معتقد است که وظیفه اصلی مدیران در تمام سطوح و در همه واحدهای مختلف بازرگانی و صنعتی و ادرای این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند تا در آن اعضا بتوانند به صورت گروهی یا یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین شده دستیابند.

نظری اجمالی به سیر تحول مدیریت:

دوره پیش از مدیریت علمی:

بررسی هایی تاریخی نشان می دهد که در مورد چگونگی اداره واحدهای تجاری اداری، پیشینیان از جمله: مصریان، چینیان، ایرانیان، رومیان، آلمانی ها و سایرین دارای بینش هایی بوده اند که در جای خود بدان ها اشاره شده است.

نظریه های مکتب کلاسیک:

مکتب کلاسیک شامل سه نظریه ذیل است: نظریه مدیریت علمی؛ نظریه مدیریت فرآیندی (اصول گرایان)؛ نظریه بوروکراسی.

نظریه های مدیریت علمی و فرآیند مدیریت به طور جداگانه ولی تقریباً در یک مقطع زمانی شکل گرفته اند. ماکس وبر نظریه بوروکراسی را ارئه کرد که تا بیش از نیم قرن نقطه جدایی مطالعه ساختار سازمانی و کارکرد آن محسوب می شد.

الف) نظریه مدیریت علمی:

از اواخر قرن 13 هجری شمسی مقارن با اواخر قرن 19 میلادی گروهی تلاش کردند اصول مدیریت را با به کارگیری روش های مهندسی در طراحی شغل علمی تر سازند و در این جهت مطالعات اولیه روانشناسان صنعتی، که رویه های آزمایشی انتخاب پرسنل را به کار می برند بدان ها کمک کرد. این گروه تلاش خود را بر طراحی اثربخشی کارکنان متمرکز کردند. اصول بنیادینی که تیلور در برخورد علمی با مدیریت نهفته می دهد عبارتند از:

1) جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی.

2) کسب هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل.

3) جلب همکاری افراد به جای آشفتگی حاصل از فردگرایی.

4) کار و تلاش برای به حداکثر رساندن بازده.

5) تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روز افزون خود و سازمان شان.

ناگفته نماند که بعضی از فنونی که تیلور و همکاران و پیروانش برای به اجرا درآوردن فلسفه و اصول مدیریت علمی به کار برده اند جنبه مکانیکی معینی دارد.

ب) نظریه اصول گرایان (وظیفه گرایان):

در بحبوهه سال های جنگ جهانی اول (1296 شمسی یا 1917 میلادی) افرادی نظیر هنری فایول فرانسوی تجربیات خود را در کار مدیریت به صورت وظایف مدیری منعکس ساختند. فایول کل سازمان را پیکرده واحدی می دهد که فعالیت های آن به شش دسته تقسیم می شد: فنی (تولیدی)؛ بازرگانی (خرید و فروش و مبادله)؛ مالی (تعیین منابع مالی و مصرف بهینه)؛ ایمنی (حفاظت از اموال و افراد)؛ حسابداری (تعیین وضع موجود مالی)؛ وظایف مدیری (برنامه ریزی و سازماندهی و فرماندهی و هماهنگی و کنترل). فایول ضمن بیان این واقعیت که در امر مدیریت هیچ چیز مطلق نیست، روش ها و فنون را که در تجربه بدان رسیده بود و آنها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت مفید می دانست به عنوان اصول چهارده گانه مدیریت ارائه کرد:

1) تقسیم کار: کاهش تعداد کارهایی که هر کس در محدود معینی انجام می دهد یا تعداد مسئولیت هایی که یک مدیر دارد موجب افزایش مهارت و بهبود عملکردش می گردد.

2) اختیار: حق صدور دستور و به اجرا درآوردن آن را به کمک پاداش یا تنبیه، اختیار می گویند. مسئولیت داشتن به پاسخگو بودن در برابر نتایج گفته می شود، اختیار و مسئولیت باید با هم متناسب باشند.

3) انضباط: اطلاعات و تعهد ناشی از توافق های مدیر با کارکنان را انضباط می نامند، خواه به صورت نوشته باشد یا به صورت عرف و خط مشی های نانوشته. انضباط بیشتر حاصل توان رهبری مدیر است.

4) وحدت فرماندهی: اختیار دستور دادن به کارمند باید مختص یک مدیر باشد، کارمند باید بداند از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.

5) وحدت مدیریت: برای اجرای برنامه واحد باید مدیر واحد وجود داشته باشد، چنین مدیری باید تمام فعالیت هایی را که دارای هدف یگانه است با هم هماهنگ و رهبری کند.

6) وابستگی منافع فردی به منافع کلی: در هر سازمان منافع یک عضو یا گروه نباید بالاتر از منافع و هدف های کلی قرار گیرد. مدیر موظف است با قراردادن الگوهای خوب، میان منافع فردی و سازمان همبستگی ایجاد کند.

7) جبران خدمات کارکنان: در ازای کار انجام شده باید به تمامی کسانی که به طور مؤثر برای رسیدن به هدف کوشیده اند پاداش منصفانه ای پرداخت شود. روش های متعددی برای پرداخت پاداش هست، ولی مبلغ پرداختی باید تا حد امکان رضایت کارکنان و کارفرمایان را فراهم آورد.

8) تمرکز: سازمان ها مانند سایر ارگانیزم های حیوانی یا اجتماعی به هماهنگی و هدایت از سوی یک سیستم مرکزی نیاز دارند ولی میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیت ها به شرایط بستگی دارد. معمولاً درجه ای از تمرکز مطلوب است که باعث به کار افتادن توانایی های کارکنان به بهترین وجه باشد.

9) سلسله مراتب: خط فرمان با مسیر دستور برحسب اهمیت از مقامات بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد. هر نوع ارتباط رسمی از طریق خط فرمان صورت می پذیرد و وحدت مدیریت را ممکن می سازد ولی گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیری ها می شود.

10) نظم: برای گردش خوب کارها در سازمان دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است:

افرار؛ انتخاب صحیح و قرار دادن ایشان در جای مناسب خویش -- اشیاء؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از آنها در جای مناسب.

11) عدالت: چنانچه با کارکنان سازمان به انصاف و عدالت رفتار شود آنان نیز با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند.

12) ثبات کارمند: کارمند برای تطبیق خود با محیط و خواسته های سازمان به زمان نیاز دارد و پس از تسلط بر کار به بهره دهی می شد. اگر قبل از بهره دهی کامل جابجا شود از یک طرف هزینه هایی که سازمان برای آموزش وی پرداخته است به هدف می رود و از طرف دیگر روحیه اش تضعیف می گردد.

13) ابتکار عمل: اگر برای انجام هر کاری برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درآید می تواند بسیار مسرت بخش باشد، مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا هر چه ممکن است فعالیت هایشان با برنامه باشد.

14) احساس یگانگی: وحدت کارکنان موجب قدرت و استحکام سازمان می شود، مدیر باید پیوسته بکوشد تا کارکنان به طور دسته جمعی هدف های سازمان را تحقق بخشند. روحیه کار دسته جمعی با درک هدف های سازمان حاصل می شود. از این طریق کارکنان در می یابند که رسیدن به منافع شخصی از طریق خدمات سودمند دسته جمعی میسر است.

سهم عمده فایول در مطالعه مدیریت در تمایزی است که میان کار با سایر فعالیت های فنی، تجاری و مالی قائل شده است. تلاش های او توسط سایرین پیگیری شد و فعالیت های خاص مدیری با همان تأکید و با بیان دقیقتری از وظایف صورت گرفت. برای مثال ارویک و گیلویک وظایف مدیریت را با به کارگیری واژه «پوسدکورب (POSDCORB)» که مخفف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بدوجه بندی است جمع بندی کردند.

ج) نظریه بوروکراسی:

در حالیکه توجه عمده تیلور و فایول بر مسائل علمی مدیریت برای کسب مؤثر اهداف متمرکز بود، توجه ماکس وبر به این مسئله اساسی تر معطوف بود که چگونه می توان سازمان ها را ساختار مناسبی داد. آثار وبر که عمدتاً تجویزی است، تفاوت عمده ای با توصیه های عملگرای تیلور و قابول دارد. سهم عمده وبر در شکل گیری مدیریت، ارائه فهرست ویژگی های مدیریت بوروکراتیک است.

مکتب روابط انسانی:

در سال 1299 شمسی مقارن با 1920 میلادی ضمن سال های رکود بزرگ اقتصادی غرب بعضی از دانشمندان علوم اجتماعی به رهبری التون مایو مطالعاتی را درباره چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید، نسبت به شرایط کاری، طراحی شغل و محرک های مدیری آغاز کردند. بخش اعظم این مطالعات در یکی از واحدهای شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت گرفت، که بعداً به مطالعات هاثورن مشهور شد. این دسته از نظریه پردازان ضمن تأکید بر جنبه های انسانی مدیریت، به خنثی کردن جنبه های فنی – مهندسی جنبش مدیریت علمی تمایل داشتند. طرفداران این روش معتقد بودند که مدیریت باید توجه خود را بر افراد تمرکز دهد به بیان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می دانستند.

وضعیت مدیریت امروز:

در مطالعات مدیری چند دهد اخیر تلاش برای ترکیب یافته های مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است. زیرا همان طوریکه هارولد کونتز بیان می دارد از آنجایی که نظریه پردازان هر یک راه خود را رفته و دیگران را فراموش کرده اند، جنگلی از تئوری های مدیریت به وجود آمده است.

پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی، به کارگیری رایانه و ابزارهای تصمیم گیری تأکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می کنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته اند که معتقدند قبل از آنکه بتوان به اصول پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور علمی مورد مطالعه قرار دارد.

الف) مدیریت نظام گرا:

نگرشی سیستمی به شغل مدیریت یک روش یا فن تجزیه و تحلیل در حل مسئله یا تصمیم گیری و یک سبک مدیری است. نگرش سیستمی چارچوبی را برای تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان یک مجموعه متحد ارائه می دهد و شناخت وظیفه نظام های کوچک و نظام بزرگ و پیچیده ای را که نظام باید در آن فعالیت کند ممکن می سازد. مدیریت نظام گرا در بر دارند کاربرد نظریه سیستمی در اداره نظارم های بزرگ و کوچک است که با استفاده از کارهای انجام شده در ازای کارهای داده شده، مأموریت کل سازمان را بر حسب مدل سیستمی داده، پردازش و بازده از دیدگاه بهبود بخشیدن به عملیاتش تحلیل می کند.

ب) مدیریت اقتضایی:

نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی را ترک گفته اند. فایول و گروهش به دنبال فنون مؤثرتری برای مدیریت هر نوع واحدی در هر زمانی بودند در حالیکه نظریه پردازان مدیریت بر مبنای اقتضا آن را ناممکن می دانند. اساساً روش مدیریت بر مبنای اقتضا بر این واقعیت تأکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می دهد وابسته به مجموعه شرایط موجود است. در نظریه مدیریت بر مبنای اقتضا، نه تنها به وضعیت موجود توجه شده است بلکه تأثیر راه حل های ارائه شده بر الگوی رفتاری سازمان نیز مورد نظر است. وظیفه نظریه و علم، تجویز چه باید کردن در یک وضعیت خاص نیست بلکه هدف نظریه و علم، یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود مبتنی بر مفاهیم روشن به کار رفته است. چگونگی به کار رفتن این فنون در عمل به وضعیت موجود بستگی دارد از این رو گفته می شود که مدیریت مؤثر همواره بر مبنای اقتضا است.

نظریه نقش های مدیری مینتزبرگ:

اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام می دهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیت های یا نقش های مدیری را معین کرد:

الف) نقش های متقابل شخصی (ارتباطی):

رئیس تشریفات (انجام دادن وظایف اجتماعی و تشریفاتی به عنوان نماینده سازمان)؛ رهبر؛ رابط (به ویژه در ارتباط با افراد خارج از سازمان)

ب) نقش های اطلاعاتی:

گیرنده(اطلاعات مربوط به واحد را دریافت می کند)؛ نشر دهنده(اطلاعات را به زیردستان می رساند)؛ سخنگو(اطلاعات را به خارج از سازمان منتقل می کند).

ج) نقش های تصمیم گیری:

سوداگری؛ آشوب زدایی؛ تخصیص منابع؛ مذاکره (رسیدگی به افراد در گروه های گوناگون).

اما نظریه میتنزبرگ کامل نیست زیرا وظایف مدیری آن قدر روشن است که نمی توان آنها را نادیده گرفت و از طرفی نقش هایی را کع وی مطرح می سازد جلوه هایی از وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل است.

آدیزس برای اداره مؤثر هر سازمان چهار نقش مدیری: تولیدی؛ اجرایی؛ ابداعی؛ ترکیبی را لازم می داند. هر یک از این نقش های مدیری با یکی از چهار خرده سیستم یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد، زیرا هر نوع سازمانی (بازرگانی، صنعتی، اداری) یک سیستم اجتماعی است. بیشتر سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند که شامل خرده سیستم های انسانی- اجتماعی؛ ادرای- ساختاری؛ اطلاعاتی- تصمیم گیری؛ فناورانه- اقتصادی است.

در نقش تولیدی از مدیر انتظار می رود تا نتایجی برابر یا بهتر از رقیب کسب کند. شایستگی هر مدیر موفق و مؤثر داشتن دانش حرفه ای در رشته کارش است، خواه رشته وی بازاریابی، مهندسی، حسابداری باشد یا هر رشته دیگیری یعنی تأکید نقش تولیدی بر فعالیت های خرده سیستم فناورانه - اقتصادی است.

پر کار بودن و داشتن مهارت فنی ضرورتاً مدیر را در کارش موفق نمی دارد. مدیر نه تنها باید چیزی بیش از مهارت فنی و فعالیت شدید صرف داشته باشد بلکه باید توان اداره افرادی را هم که با آنان کار می کنند داشته باشد و مراقب باشد که اینان نیز مثمرثمر واقع شوند. مدیر در نقش اجرایی خود برنامه زمانبندی شده ای تهیه کرده و هماهنگی، کنترل و انضباط را برقرار می کند. اگر مدیر خود مجری باشد، مراقبت می کند تا نظام آن گونه که برای انجام کار طراحی شده عمل کند. نقش اجرایی بر خرده نظام ادرای - ساختاری تأکید دارد.

در حالیکه ایفای نقش های تولیدی و اجرایی در یک محیط متحول مهم است، مدیر باید قدرت تشخیص خود را به کار گیرد و بصیرت و توان تغییر اهداف و تغییر نظام اجرایی را داشته باشد. در این نقش مدیر باید در سازمان مبدع و مبتکر باشد، زیرا برخلاف روسای اجرایی که برنامه هایی برای اجرا به آنان داده می شود مدیران مبتکر باید برنامه عملیاتی را خود تنظیم کرده و خود آغازگر اجرای آن باشند. نقش ابداعی بر خرده نظام طلاعاتی - تصمیم گیری تأکید دارد.

نقش تولیدی، اجرایی و ابداعی در مجموع برای انجام وظیفه مناسب مدیری کافی نیست زیرا بسیار اتفاق افتاده است که سازمانی توسط مدیر مبتکری معمولاً مؤسس آن با موفقیت کامل اداره می شده است ولی با کناره گیری وی، سازمان سقوط کرده است. برای آنکه سازمان همواره موفق باشد، نقش دیگری نیز باید ایفا گردد و آن نقش ترکیبی است. مدیر در نقش ترکیبی استراتژی های فردی را به استراتژی های گروهی، مخاطرات فردی را مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف گروهی و سرانجام ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی بدل می سازد. هرگاه گروهی بتواند با اتکای به جمع خود و با جهت گیری و تعیین هدف های روشن عمل کند یعنی جهت خود را در گذر زمان با تکیه بر جمع واحد و بدون اتکای به فرد خاصی برای فعالیتی انتخاب کند، می توان گفت که نقش ترکیبی به طور مناسبی ایفا شده است. تحقق نقش ترکیبی به مدیری نیازمند است که نسبت به نیازهای افراد حساس و خودآگاه باشد. چنین فردی کل سازمان را در جهت اهداف و استراتژی ها متحد می کند. نقش ترکیبی بر خرده سیستم انسانی - اجتماعی تأکید دارد.

به نظر آدیزس هرگاه فقط یکی از چهار نقش مدیری در سازمانی ایفا شود، سبک معینی از مدیریت غلط را می توان مشاهده کرد. با این همه استدلال می کند که: مدیرانی که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند انکند، زیرا چنین مدیری باید تکنیسینی عالی، رئیس، مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. بنابراین بحث اینکه هر مدیری باید بتواند همه نقش ها را خود ایفا کند، درست به نظر نمی رسد. فرآیند مدیریت برای ایفای نقش های متضاد ولی در حقیقت مکمل هم به چندین نفر نیازمند است و تنها نقشی که هر مدیر از ایفای آن ناگزیر است، نقش ترکیبی است. اگر مدیری توان تولیدی، اجرایی یا ابداعی نداشته باشد می تواند از دیگران کمک بگیرد ولی خود باید توان ترکیبی داشته باشد تا سایر وظایف به طریق مثبتی انجام شود. اگر این نقش مدیری ایفا نگردد سوداگر، بحران آفرین، رئیس بیش از حد مقررات و آدام پر کار و تک رو خواهد شد.

هرم مدیریت:

گرچه بعضی از صاحبنظران چهار سطح مدیری را برای هر سازمان قائلند، اما اکثر آنان بر سه سطح ذیل تأکید دارند:

1) مدیریت عملیاتی (سرپرستی): بررسی ها نشان می دهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود، اغلب مجبوردند برای نظارت در رفت و آمد باشند، برای پرسنل خود مأموریت های کاری خاص تعیین می کنند، باید برنامه عملیاتی، تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند و بر خلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی، خواندن، اظهار نظر و بازبینی می کنند. مدیران رده عملیاتی بیشتر وقتشان را با زیردستان، مقداری از آن را با همکاران و اندک زمانی را با مافوق ها یا افراد خارج از سازمان می گذرانند. مدیران رده عملیاتی زندگی کاری فعالی را سپری می کنند و بیشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آنی می شود.

2) مدیریت میانی: مدیران میانی به طور مستقیم به میدریت رده بالا گزارش می دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل داده ها و آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری و تبدیل تصمیم های مدیریت عالی به پروژه های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی اختصاص می یابد. مدیران میانی بیشتر وقت به تنهایی کار انجام می دهند و عده ای از آنان بیشتر وقتشان را صرف جلسات می کنند. حدود 80 درصد وقتشان را ممکن است به گفت و شنود بگذرانند که بیشتر آن در واحد خودشان و با همکاران انجام می شود و بقیه وقتشان صرف خواندن و نگاشتن می گردد. مدیران میانی برنامه ریزی های میان مدت می کنند و برای اظهار نظر مدیریت عالی برنامه های جامع تر و بلند مدت آماده می سازند. عملکرد مدیری رده های پایین را تحلیل کرده و توانایی و آمادگی آنان را برای ارتقاء تعیین می کنند به مدیران رده پایین درباره تولید و پرسنل و سایر مسائل خدمات مشاوره ای عرضه می دارند. کار مدیران میانی با توجه به سطح شغلی و واحد سازمانی آنان منفاوت است ولی به طور کلی دارای فعالیت علمی کمتر و فعالیت فکری بیشتر و کسل کننده تری هستند. روشن است که مدیری که در رده عملیاتی موفق است لازم نیست حتماً در مدیریت رده میانی نیز موفق باشد چه ممکن است این طور نباشد.

3) مدیریت عالی: مدیری که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده معمولاً می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزی های جامع و بلندمدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد استفاده قرار می دهند. مدیران عالی، عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند. درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطوح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردست می گذرانند.

مدیریت موفق و مؤثر:

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن.

مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند توبیخ و کسر حقوق و... فراهم سازد مدیر موفق نامیده می شود؛ ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80 الی 90 درصد توانایی های افراد را به کار گیرد.

چگونه می توان مدیری موفق و مؤثری بود؟ برای موفق و مؤثر بودن توانایی های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است و مدیری مؤثر به توانایی های فنی، انسانی، ادراکی و طراحی و حل مسئله نیاز دارد. مدیر موفق نگرش و انگیزه های معینی دارد. طبیعی است که پاداش های سازمانی و جو سازمانی بر انگیره و نگرش وی اثر دارد. عامل دیگر موفقیت و مؤثر بودن، تطابق توانایی های فرد یا شغل انتخابی اوست. همچنین میزان همکاری زیردستان و مافوق ها در موفقیت مدیر نقش اساسی دارند زیرا مدیریت در خلاء انجام نمی شود و قدرت پست و مقام ذاتی نیست. عامل دیگری که برای موفقیت در مدیریت می تواند ذکر کرد رویدادهای پیش بینی نشده و امدادهای غیبی است. زیرا همیشه توانایی های افراد نیست که برایشان موفقیت می آورد. ناگفته نماند که بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد.

لینک منبع
تاریخ: دوشنبه , 11 دی 1402 (15:34)

تبلیغات متنی