امروز پنجشنبه 14 مهر 1401

ادهوکراسی فصل یازدهم تئوری سازمان استیفن رابینز

0

ساختارهای ماتریسی (خزانه ای):

شرایطی که نیاز به انعطاف پذیری و تغییر و مالاً ساختارهای ادهوکراتیک و ماتریس دارند، دائمی و مستمر نمی باشند، اما این به ندرت از اهمیت ساختارهای ماتریسی می کاهد. همچنانکه سازمان ها درگیر مسائل نوآوری، فعالیت های پیچده و چالشی می شوند لازم می شود که ساختارهای آنها به سوی ساختارهای ادهوکراتیک و ماتریسی گرایش پیدا کنند.

ساختار ماتریسی:

ساختار ماتریسی نوعی طرح ساختاری است که بر اساس آن متخصصان از دوائر وظیفه ای مختلف دعوت می شوند تا در یک یا چند گروه، تحت رهبری مدیران پروژه فعالیت مشخصی را انجام دهند. ساختار ماتریسی بعد انعطاف پذیری را به صرفه جویی هایی که در اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل می شود، می افزاید. و این بعد انعطاف پذیری (که به وسیله استفاده از گروه های چند منظوره ایجاد می شود) ساختار ماتریسی را در مقوله ساختارهای نوع ادهوکراسی قرار می دهد.

مهمترین ویژگی ساختاری سازمان ماتریسی این است که مفهوم وحدت فرماندهی را که بر اساس آن هر یک از کارکنان فقط یک رئیس داشته و فقط باید به یک رئیس گزارش دهند، نقض می کند. کارکنان در ساختار ماتریسی دو رئیس دارند یکی مدیر دایره یا بخش وظیفه ای و دیگری مدیر پروژه. ساختار ماتریسی یک سلسله مراتب دوگانه دارد. یک سلسله مراتب عمودی داخل هر دایره یا بخش وظیفه ای وجود دارد که به وسیله نوعی نفوذ جانبی محدود می شود. بنابراینساختار ماتریسی از این جهت منحصر به فرد است که کانال های جانبی و افقی نفوذ را مشروعیت می دهد. مدیران پروژه بر همه اعضا که از دوائر وظیفه ای به گروه پیوسته اند تسلط و کنترل دارند.

چه موقع باید ساختار ماتریسی را به کار ببرید؟

این نوع ساختار در مؤسسات تبلیغاتی، صنایع فضایی، آزمایشگاه های تحقیق و توسعه، شرکت های ساختمان سازی، مؤسسات دولتی، دانشگاه ها، شرکت های مشاوره مدیریت و شرکت های سازنده وسایل سرگرمی بکار گرفته می شود. اما این سازمان ها چه وجه مشترکی دارند که می تواند منجر به بکارگیری ساختار ماتریسی در آنها شود؟ 1) فشارهای محیطی وارده از دو یا تعداد بیشتری از بخش های مهم و حساس به آنها (اگر فشار محیطی از یک بخش واحد به مؤسسه وارد شود، سلسله مراتب دوگانه ضرورت ندارد)؛ 2) وابستگی متقابل بین دوایر؛ 3) صرفه جویی های ناشی از مقیاس در بکارگیری منابع داخلی.

طرح ماتریسی نوعاً برای تمرکز دوگانه بر وظایف (کارکردها) و محصولات طراحی شده است.

دو نوع ساختار ماتریسی:

پروژه ها یا محصولات در یک ماتریس می توانند به طور پیوسته دستخوش تغییر قرار گیرند یا اینکه می توانند به طور نسبی تداوم یابند. اولین نوع ساختار ماتریسی، موقتی بوده و دومین نوع آن ساختار دائمی است. پروژه ها یا محصولات در طرح ماتریسی دائمی، به طور نسبی در طی زمان کماکان باقی می مانند. زیرا این ساختار خطوط روشن مسئولیت ها را برای هر کدام از خطوط تولید معین می کند.

نقاط قوت و ضعف ساختار ماتریسی:

نقطه قوت ساختار ماتریسی در این است که وقتی سازمان به فعالیت های متعدد و پیچیده اشتغال دارد، هماهنگی را تسهیل می کند. به موازات افزایش اندازه سازمان، ظرفیت پردازش اطلاعات می تواند رو به فزونی گذارد. در یک بوروکراسی افزایش پیچیدگی، رسمیت زیاد را به همراه دارد. تماس مداوم و مستقیم بین متخصصان مختلف در ماتریس می تواند منجر به ارتباطات بهتر و انعطاف پذیری بیشتر شود. اطلاعات بهسرعت در سراسر سازمان منتشر شده و افرادیکه به ان نیاز دارند بسیار سریعتر به آن دسترسی پیدا می کنند. علاوه بر این ساختار ماتریسی انواع بیماری های بوروکراسی را کاهش می دده. خطوط دوگانه اختیار، تمایل به حفظ کردن و برتر دانستن اهداف خود در اعضای واحدها مختلف را کاهش می دهد. این ساختار استفاده مؤثر از متخصصان را تسهیل می کند. موقعی که افراد با مهارت های تخصصی سطح بالا در یک دایره وظیفه ای یا گروه پروژه جای می گیرند، استعدادهای آنها به صورت انحصاری درآمد و بهره برداری بهینه از آنها به عمل نمی آید. طرح ماتریسی از طریق تجهیز سازمان به بهترین منابع و بکارگیری اثربخش ترین روش استفاده از منابع، صرفه جویی های ناشی از مقیاس را محقق می سازد. دیگر مزیت های طرح ماتریسی عبارتند از: افزایش توانایی سازمان برای واکنش سریعنسبت به تغییرات محیطی؛ ابزاری اثربخش برای توزان احتیاجات تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارایی اقتصادی و توسعه ظرفیت های فنی برای آینده؛ افزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزادمنشانه که باب طبع افراد حرفه ای و علمی است.

معایب عمده آن عبارتند از: اغتشاش و بی نظمی که ایجاد می کند و میل به ایجاد تنازع قدرت و تأکید بر نحوه قرار گرفتن افراد در پست ها. وقتی وحدت فرماندهی نقش می شود، ابهام به طور قابل توجهی افزایش می یابد و اغلب ابهام منجر به تعارض می شود. اغتشاش و سردرگمی و ابهام، بذر تنازع قدرت را می افشانند. بوروکراسی از طریق تعیین قوانین دقیق عوامل بالقوه برای کسب قدرت را کاهش می دهد. وقتی این قوانین دقیقاً مشخص نباشند زمینه را برای کشمکش بین مدیران وظیفه ای و پروژه فراهم می کند. برای کسانی که امنیت را دوست داشته و دوری از ابهام را مطلوب می دانند، چنین محیطی می تواند موجب فشار عصبی باشد. گزارش دادن به بیش از یک رئیس تعارض نقش را موجب شده و انتظارات مبهم، ابهام نقش را ایجاد می کند. رضایت از قابلیت پیش بینی که در بوروکراسی وجود دارد، در طرح ساحتاری ماتریسی جای خود را بهعدم امنیت و فشار عصبی می دهد.

تئوری Z:

جای شک و شبهه ای نیست که ژاپنی ها در تولید محصولات دارای کیفیت بالا، تحت قیمت ها رقابتی بسیار موفق بوده. بخشی از موفقیت آنها به روشی که بر اساس آن سازمان های ژاپنی طراحی شده اند بر می گردد. ویلیام اُچی اصطلاح تئوری Z را برای تشریح سازمان های آمریکایی که به شکل ژاپنی طراحی شده اند، مطرح کرد. به عبارتی تئوری برگرفته شده از مدل ژاپنی که با فرهنگ آمریکایی تطبیق یافته تئوری Z نام گذاری شده است.

تئوری A (آمریکایی) - بورکراتیک

تئوری J (ژاپنی)

تئوری Z - ادهوکرایتک

استخدام کوتاه مدت

مسیرهای شغلی تخصصی

تصمیم گیری انفرادی

مسئولیت فردی

ارزشیابی پیوسته

ارزشیابی رسمی و صریح

ارتقاء سریع

تأکید بر انسان به عنوان عضو سازمان

استخدام مادام العمر

مسیرهای شغلی غیرتخصصی

تصمیم گیری جمعی

مسئولیت جمعی

ارزشیابی ناپیوسته

ارزشیابی غیرسمی و ضمنی

ارتقاء کُند و بطئی

تأکید بر انسان به عنوان یک انسان

استخدام بلندمدت

مسیرهای نیمه تخصصی

تصمیم گیری با توافق جمعی

مسئولیت فردی

ارزشیابی ناپیوسته

ارزشیابی ضمنی، غیررسمی با معیارهای رسمی و عینی

ارتقاء کُند و بطئی

تأکید جامع بر افراد

ساختار موازی (جانبی):

آمریکایی ها مجدداً به ارزش های کارآفرینی پی برده اند. بر این اساس معقول می دانند که کار خود را از ابتدا با یک شرکت کوچک آغاز کنند که ریسک می پذیرد و نوآور و ابداع گر است. ساختار ساده درون این شرکت ها می تواند به عنوان مکانیزمی ایده آل مد نظر قرار گیرد. اما شرکت های بزرگ نمی توانند از یک چنین ساختار ساده ای بهره گیرند. شرکت های بزرگ از یک نوع ساختار موازی کوچک یا جانبی استفاده می کنند که کارآفرینی درونی را ممکن می سازد، یعنی روحیه کارآفرینی را در درون یک بوروکراسی بزرک بوجود می آورد.

ساختار جانبی یک ساختار ارگانیک منعطف بوده که کنار و به موازات یک بوروکراسی بر اساس یک پاسخ نسبتاً دائمی طراحی شده است. آنها نوعاً گروه های کوچک یا واحدهای بازرگانی جداگانه ای هستند که مستقل بوده و از منابع خاص خود استفاده می کنند. آنها می توانند ایده های خود را بدون توجه به قوانین، تجزیه و تحلیل زمانی و تصویب مافوق ها در سطوح چندگانه مدیریت که در بوروکراسی ها ضروری است، دنبال نموده و جامه عمل بپوشانند. بر عکس چارچوب بوروکراسی که برای حل مشکلات مشخص سازمان، به صورت اثربخش طراحی می شود، ساختار جانبی برای حل مسائلی که دقیقاً مشخصی نسیت و از ساختارمندی ضعیف برخوردارند انعطاف پذیری زیاد دارد. برای حل مسائل منحصر به فرد، ایده های ابداعی می توانند بکار گرفته شوند، و اگر این ایده های موفق از آب درنیایند هزینه هایی که بر سازمان تحمیل می شود نسبتاً جزئی و کم است.

نقطه قوت ساختار جانبی این است که ضمن تحقق مزیت های کارایی سطح بالای بوروکراسی، از طریق استانداردسازی، مزایای انعطاف پذیری حاصل از کارفرآینی درونی را نیز بدست می آورد. به وسیله ایجاد ادهوکراسی دورن بوروکراسی ها شرکت های بزرگ می توانند خلاقیت و نوآوری را ترغیب کرده و زمان بهبود در محصول را کاهش و کارکنان توفیق طلبی که ممکن است کار را ترک کرده و برای شرکت های دیگری کار کنند یا کار خود را با یک شرکت کوچک شروع نمایند، حفظ کنند. نوآوری بدون هزینه ممکن نیست. برای سازمان هایی که ساختار جانبی را پذیرفته اند معمولاً هزینه این نوآوری نوعی بی نظمی و اغتشاش است. ترکیب واحدهای ارگانیک و بوروکراتیک نوعی برخورد برهنگی ایجاد می کند (یکی به نظم و دیگری به انعطاف پذیر ارزش می نهد).

نخستین چالش در بوروکراسی متوجه مدیریت عالی سازمان است. در حالیکه کارآفرینی درونی، این روزها خیلی مورد پسند بوده و نیروی بالقوه ای برای کارهای عمده سازمان ها می باشد، لیکن برای مدیریت دشوار است که کنترل متمرکز خود را رها سازد. در نتیجه ساختارهای موازی یا جانبی نوعی مدیریت عالی را می طلبند که واحدها را به حال خود گذاشته و اجازه دهد آنها خود مسئولیت مخاطرات و خطاهای فعالیت هایشان را بپذیرند.

نمونه های دیگر از ادهوکراسی:

طراحی ساختارهای ادهوکراتیک منوط به خلاقیت طراحان آنهاست. اما اضافه بر انواع طرح هایی که قبلاً بحث کردیم در نظریات سازمانی نمونه های دیگری از ادهوکراسی نیز مطرح شده است. این طرح ها عبارتند از:

1) گروه عملیاتی (گروه کاری تخصصی): گروه عملیاتی یک ساختار موقتی است که برای انجام یک وظیفه خاص، معین و پیچیده شکل گرفته و تعدادی از واحدها فرعی سازمانی در آن مشارکت دارند. این نوع طرح ساختاری می تواند به عنوان نوع کوچکی از ساختار ماتریسی موقت یا یک نوع ساختار موقتی ارگانیک در طرح ساختاری جانبی در نظر گرفته شود. اعضای این گروه کاری تا زمان تحق هدف خاص گروه باقی مانده سپس گروه منحل می شود. بعد از آن اعضا به گروه کاری جدیدی می پیوندند و یا به بخش دائمی خود در سازمان برگشته یا اینکه سازمان را ترک می کنند. موقعی که یک سازمان مواجه با وظیفه ای می شود که تحقق آن برای موفقیت سازمان از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و استانداردهای عملکرد و زمان کاری خاصی دارد که منحصر به فرد و نامعمول و مستلزم واحدهای کاری است که باید بهم وابستگی متقابل داشته باشند، تشکیل یک گروه عملیاتی برای این سازمان می تواند مطلوب باشد.

2) ساختار کمیته ای: زمانی که برای اتخاذ تصمیمی دامنه وسیعی از تجارب و سوابق کاری ضرورت داشته باشد و یا وقتی افرادی که از نتایج تصمیمی چه منفی و چه مثبت برخوردار می شوند، باید در اتخاذ آن سهیم باشند. یا موقعی که بار کاری به اندازه ای است که باید توزیع شود یا در خلال دوره انتقال مدیریت و هنگامی که یک فرد خاص برای رهبری سازمان وجود ندارد، ساختارهای کمیته ای می توانند فوق العاده اثربخش باشند. کمیته ها ممکن است موقت یا دائمی باشند. یک کمیته موقتی نوعاً همان گروه کاری است. از این رو کمیته دائمی نظیر گروه کاری که از متخصصین مختلف از واحدهای گوناگون بهره می گرفت و همچنین ساختار ماتریسی که ثبات و سازگاری را به همراه داشت، نیز از مهارت ها و متخصصین مختلف استفاده می کند.

3) ساختار گروه های آموزشی: یک شکل ساختاری ادهوکراسی متداول در دانشگاه ها، آزمایشگاه های تحقیقاتی و دیگر سازمان های حرفه ای شکل گروه های آموزشی است. ویژگی منحصر به فرد آن، دموکراسی کامل در اتخاذ همه تصمیمات مهم می باشد. این شکل ساختاری عکس طرح ساختاری گروه کاری یا کمیته ای بوده که از تصمیم گیری مشارکتی بهره می گیرند. چنین ساختاری عدم تمرکز را به بهترین وجه نشان می دهد.

ادهوکراسی به عنوان نوعی ساختار الحاقی در کنار بوروکراسی شکل گرفته است. وقتی بقاء سازمان مد نظر است و شرایط ایجاب می کند، سازمان های بوروکراتیک نسبت به تغییر سریعاً واکنش نشان می دهند، مدیریت به دو طریق این مهم را محقق می سازد. نخست اینکه به طور وسیعی از شکل بورکراسی حرفه ای استفاده می کند. در ثانی از طرح ساختاری جانبی نظیر گروه کاری برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری بهره می گیرد. هر دوی اینها به مدیریت اجازه می دهد تا قدرت کنترل خود را حفظ کند. برخی شکل های ادهوکراسی به نظر می رسد که مدیریت را ملزم به واگذاری بخشی از کنترل خود می کنند. می توان استدلال کرد که چنین طرح هایی قویاً به وسیله مدیریت محدود می شوند.